年度绩效考核设计方案设计VIP免费

年度绩效考核设计方案设计关于奖励.奖和励是不同的概念.阿里信奉给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励).奖金不是福利,不可能人人都有,也绝不可能大家都一样.奖金是靠努力挣出来的,是需要超越公司对你的期待才能获得.当然对那些努力了但没有结果的同事,我们会给以鼓掌激励.我们鼓励创新尝试,我们欣赏有价值的失败,但我们奖励坚持拿到结果的努力.阿里巴巴董事局主席-马云奖金基数*评分等级对应系数*(本年度在岗月数/12)年终奖D（不合格）C（合格）B（良好）A（优秀）实未达到预期计划/目标或岗位职责分工要求在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误•基本达到预期计划/目标或岗位职责分工要求•既没有突出的表现，也没有明显失误•实际业绩达到或超过预期计划/目标要求•关键权重上个别项目取得比较突出成绩实际业绩显著超过预期计划/目标要求关键权重上都取得非常突出成绩统一KPI指标等级（按5分制进行评价）员工考核等级与经理挂钩个人考核结果A级B级C级D级上级考核结果A级40-50%不要求B级30%不要求C级无不超过30%20%D级无30%经理级考核成立评审委员会对经理级及以上人员考核，确定结果员工级考核•经理及以上人员获得考核成绩后对下属员工考核•由部门经理及主管总监/VP共同考评•人力行政部汇总、复核全员考核成绩•评审委员会最终确定二级考核机制简化考核表格类别目标/任务管理层1年初制定考核目标22014年工作任务80%32014年的工作目标、短板20%员工1年初制定考核目标2工作职责考核表-考核项目填写考核表格-实际完成实际完成情况参照2014年工作总结（价值链）结果说话，重证据关键过程结果描述清楚绩效考核实施流程绩效考核绩效考核评估员工工作成果考核过程透明、公开考核过程透明、公开提升经理评估能力经理现场打分经理和员工沟通打分标准确定考核级别1.2.3.4.*达成共识、取得统一*敢评估、会评估量化评分标准统一评估标准统一打分逻辑.类型1有数据量化（业务类）类型2按项目有时间节点（办理某类事务）类型3编写文档类型4指导协助类工作类型5常规性事务工作量化评估对于不同工作任务性质设计不同量化评估方法有数据量化的（业务类）按完成比例得分不及格及格良优•未完成计划额•个人不努力的•经过个人的努力，超出计划额•超出部门领导期望•完成计划额•因客观因素未完成计划额，但个人非常努力•经过个人充分努力，大幅度超出计划额•明显超出公司领导期望，受到公司领导表扬按项目有时间节点的（办理某类事务）按完成时间、外部条件、完成效果得分•克服一切困难，比预计时间提前完成•完成效果明显超出公司领导期望.•克服困难，按时完成•部门领导对效果比较满意•未按时完成•有重大差错•按时按质完成，无明显差错.不及格及格良优按项目编写文档的按编写时间和文档质量进行评价良（同时）良（同时）优（同时）优（同时）及格（或）及格（或）不及格（或）不及格（或）•提前完成•内容有深度/创新，对实际工作有重大指导意义•员工自主完成，领导基本无修改或修改次数很少•按时完成•文档有亮点，超出部门领导要求•员工自主完成，部门领导修改次数较少•按时完成•无明显错误•数次修改通过•未按时完成•内容不全、逻辑错误或错误较多•数次修改质量差常规性事务工作按完成时间、按质量、服务态度进行评价优优不及格不及格•各项工作均提前完成•态度一贯良好，工作积极主动•服务获得其他部门的表扬•工作有创新•按时完成•态度好，工作积极•服务能保持一贯的水准•按时完成，基本无拖延•态度一般良良及格及格•未按时完成•态度较差•有部门投诉指导协助类以指导协助对象的能力提升和工作效果进行评价优良及格不及格•被指导协助对象能力有较大提升，工作效果有明显改善•被指导协助对象评价很高•积极投入，工作效果有一定改善.•完成指导协助，但工作效果一般.•未履行指导协助行为•有投诉.打分具体方法–全部按照5分制–以结果为核心内容，证据第一–最好是一个小组进行评定，相对公平–不按详细分值对应考核级别