组织部门化 一个组织就是一个复杂的运作系统，它的有效运行离不开高效的管理，而合理的部门划分及有效管理才能形成高效的管理。简而言之，组织部门化就是确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工明确、职责分明，从而有效的实现组织目标。 要想有效合理地集合组织资源、安排好组织的全部业务活动，必须提供一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性。这些基本原则主要有以下几点：第一，因事设职和因人设职相结合。为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位，确保 “人人有事做”。另外组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“事事有人做”；第二，分工与协作相结合的原则。亚当斯密的分工理论认为分工是提高生产力的重要因素。分工就是提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至 各个人应 该 做的工作以及完成工作的手 段 、方 式 和方 法 。协作就是指明确部门与部门之间 以及部门内 部的协调 与配合。只 有二者 结合才能提高办 事效率；第三 ，精 简高效的部门设计原则。组织的冗 余 不仅 浪 费 了人力、物 力，更 影 响 了办 事的效率。 根 据 不同 的划分标准 ，组织可以形成不同 的组织形式 。 一、 职能部门化 职能部门化就是把相同 或 相似 的活动归并 在 一起 ，作为一个管理 单位进行分类管理。这是一种传统而基本的组织结构形式： 特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。 优点：①能够突出业务活动的重点，确保权威性；②符合活动专业化的分工要求。③部门主管易于规划和控制。 缺点：①资源过于集中不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工，也不利于满足目标顾客的需求；②资源过于集中这种做法会助长部门主义风气；③职权过于集中，不利于高级管理人员培养和提高，也不利于“多面手”式人才成长。 适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构的。 总经理 人 事 部 总经理办公 室 法律 事务部 财 务经理 生 产 经理 营 销 经理 采 购 经理 研 发 经理 总经理 人事 财务 ...
