T 项目管理-看板管理 作为一个开发团队的管理者，例如当你是一个团队的项目经理的时候，任务的完成情况通常是你最关心的内容之一，比如说分配的任务是否能够按时间完成，整个项目的进度是否尚在计划之中，团队内的人是不是都在高效地工作，大家有没有什么困难，这些是你经常会关注的问题。在软件开发团队中，任务的分配、跟踪和管理通常是这个团队管理者的一个重要的工作内容。 1、从问题谈起 我曾经碰到过一个项目经理，她管理着一个团队开发一个 w eb 应用，团队里开发人员大概 10 个左右，测试人员 3 个，业务分析师 1 个人。对于任务的管理她是这么做的。通常，她会将需求分析人员分析得到的需求给每个人分一些。然后每个人在领到任务之后会给她承诺一个大致的时间点。整个项目大致的交付计划用一个 ex cel 表管理着，根据客户要求的交付时间点，并且考虑到一些需求之间的集成测试关系，定出了每个需求的大致交付时间点。只要每个开发人员承诺的时间点和期望的相差不大，她都可以接受，每个开发人员这样就知道自己应该在什么时间点交付什么东西。 一切本该很完美，但是不和谐的问题不断出现。最经常发生的事情就是大家在承诺的时间点快要到的时候不能按时交付，每次她询问进度的时候，会被告知还差一点就完成了。通常的说法是“底层部分已经做完了，或还差页面部分就可以搞定了”，然而实际情况是又过了相当的时间才真正完成。当然也不是没有按时交付的需求，但是她发现也许是大家经常加班，已经开始疲倦了，有时候明明很简单的可以提前完成的需求，大家还是到最后一刻才交付给测试。 也有的开发人员拿到自己的那一批需求之后，会批量工作，把若干个类似的需求的底层逻辑全部实现，然后再实现上层内容。她默认了这种做法，就像这位开发人员说的“这几个需求都差不多，只要底层做好了，基本上就都差不多完成了”。虽然这部分工作早点和其他人一起集成测试会比较好，但是他这样做也只能推后集成测试的时间点了。还好承诺给测试团队的交付时间点还在 1 个月之后，只要 1 个月之内能够完成这些需求就可以了。 还有一些其他的问题，比如有的新人经常碰到问题，然而出了问题并不会主动问其他人，而是在胡乱尝试中浪费了时间。组里还有个开发人员非常激进，经常花时间去重构代码，追求完美的架构设计，进度很让人担忧。组内的开发人员有时候还经常被其他项目的事情打扰，因为有几个人刚刚从上一个项目中调过来，上个项目的有些...
