大企业病与改善 随着企业的不断成长，我们经常可以看到这样的情况： 公司在创业之初，规模小的时候，员工只有大体的分工，遇事一商量就办了。 但是随着公司发展了，规模变大了，部门越来越多，流程也规定的越来越细，但公司的办事效率也大打折扣了。 到最后不同部门的人遇事总是相互扯皮、踢皮球，很像是官僚机构的人，大家不求有功，但求无过，愿意享受权利，不愿承担义务。 对于这个现象，多数时候大家都把它认定为大企业病的表现。 但是这个大企业病是怎么来的呢？ 在创业初期，企业很小的时候，大家的职责也不是那么清楚，正是没有十分明确的职责定位，很多事情都是一起做的，也就比较容易形成谁能做就承接的文化。虽然专业度不是特别高，但是由于沟通成本很低，也足以弥补专业度上的不足，合作起来很顺畅，整个团队还是很有战斗力的。 随着企业的发展，每个人都干所有的事情，专业度不足就成为了发展的瓶颈，质量上、整体效率上就会受限制，因此，组织的专业分工成为了必然。财务的有财务的专业，研发有研发的专业，生产有生产的专业...，由于有了专业分工，每一个专业都可以向深度发展，随着技能的提升，慢慢地这个专业的效率就可以得到很大的提升。 专业内的沟通成本也会相应地降低，例如大家都是做财务的，用的都是财务的语言，都是财务的思维方式，比较容易客服沟通的障碍，专业上的事一说就懂，用不了费那么多口舌； 但是，随着专业度的提升，跨专业的沟通成本就大幅增加了。研发部门不懂得财务部门的专业，财务部门对销售等等专业也未必都清楚，更不要说让财务部去理解研发部门的专业了。各个专业都需要花大量的时间去消化、学习、掌握，人的精力毕竟有限，所以你也不可能要求一个人各专业样样精通。 因此，随着专业的分工出现，慢慢地同一个专业的人更容易聚集起来，而与外部的沟通就变得不容易起来，部门墙也就自然形成了。 跨部门的沟通成本成为一个组织里必须要面对的问题。 怎么解决呢？为了打破专业这个部门墙，于是就出现了流程这个工具。 通过流程，让企业内的活动得以跨过部门墙串联起来，使得企业能够通过不同专业的合作为组织外部提供价值。 那为什么这个流程体系会越来越复杂，以至于到最后大家都开始推诿扯皮了呢？ 一方面，由于专业度提升的需要，组织的分工越来越细，而每一个部门、岗位的划分，则意味着跨部门、跨岗位的沟通成本的进一步上升。 另一方面，分工越来越细，意味着各个岗位的职责也越来越...
