第八章 并购整合 引言： “手术过后的危险期” 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的一项研究发现，只有低于20%的公司在收购目标企业之前，考虑过两家机构的整合步骤。目标公司在成功地和收购方实现整合之前，收购的价值形成仍然是潜在的。成功的收购所带来的欣喜若狂和激动不已的心情平静下来之后，收购之后的整合过程就在一个冰冷的起点开始了，整合的质量决定着合并后的企业是否能渡过“手术后的危险期”。 第一节 整合概述 在对“财富 500 强”公司进行研究后，波特（Porter，1987）指出，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购5 年之后，70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去。而玛莎管理咨询公司也认为，公司有效地实施并购后的整合管理可以提高 50%的并购成功几率。所以，并购实践告诉我们，并购后整合是并购双方完成并购谈判，达成并购交易之后面临的首要而具体的任务，是决定并购成败的重要环节。并购后的整合效率直接决定了并购预期协同效应与现实协同效应之间的差异，是并购后企业实体良性运营、实现战略愿景的必要条件。因此，如何制定适当的整合策略，确定正确的整合范围和整合重点，并针对具体的整合内容有效地实施整合方案就成为并购后整合要解决的主要问题。 一、并购后整合的含义 企业并购后整合（Post-merger Integration ，PMI）是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。 按照理论出发点的不同，国外对并购后整合的研究基本可分为三个学派：战略学派、组织行为学派和过程学派。 二、并购后整合的风险 科尼尔（Kearney）顾问公司分析了并购失败的原因，认为在并购的整个过程中充满了风险，风险一旦失去控制就会导致失败。许多企业实施并购的时候非常重视并购前的分析、财务设计以及与对方的讨价还价，因此这一阶段的风险就相对比较低，而并购后的整合就构成了并购整个过程的最大风险。并购整合风险的来源在于整合的复杂性。并购整合涉及企业活动的所有方面，而且管理者在整合期间所遇到的挑战（如表 7-1 所示）大多是平时所碰不到的，这就使得整合成为一项复杂的任务，往往需要采取不同的方法来应付。 表 8-1 管理上的挑战与复杂的环境因素 管理上的挑战 复杂的环境因素 应对过于勉强的最后期限...
