绩效管理案例（房地产） 案例：房地产集团战略性绩效管理体系设计[4] 一、案例背景 A 房地集团成立于 1995 年，经过十几年的发展已成为跨区域、专业性房地产开发企业，业务遍及长三角、珠三角、西南地区和东北地区。目前 A 集团员工逾五百人，在建面积 200 多万平方米，2009 年销售额达 80 多亿元。 从 2004 年起 A 集团开始异地扩张，房地产开发项目数量迅速增加，由原来的单区域多项目开发阶段进入多区域多项目开发阶段，逐步形成集团总部、区域公司两级管理架构。但 A 集团仍主要围绕单个项目开发计划开展各项管理工作，没有建立起有效的绩效管理体系，年终考核和奖金分配主要靠领导拍脑袋决定，严重影响了员工的公平感和工作积极性。如何建立有效的绩效与运营管理体系，是 A 集团实现跨区域发展必须要解决的管理课题。 2005 年 A 集团曾聘请某知名管理咨询公司开展绩效管理提升工作，但绩效管理方案因故未能实施。2008 年 A 集团由人力资源部牵头，成立由集团主要领导、财务部、成本部等相关部门领导组成的绩效项目组，主导推动绩效管理工作，并聘请某国际管理咨询公司进行绩效薪酬管理提升辅导。经过近两年的运行和实践，企业绩效管理工作日渐成熟，对促进企业战略的实现和激发员工积极性等方面发挥了越来越显著的作用。A 集团推进绩效管理的曲折经历在我国企业中具有一定的代表性，也反映了我国企业推行绩效管理的难度。 二、绩效管理问题诊断 为了系统提升 A 集团的绩效管理工作，绩效项目组与咨询公司一起通过文件审阅、问卷调查、员工访谈、标杆研究等多种方式，对 A 集团绩效管理现状进行了系统诊断，发现存在如下主要问题： 1.绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系绩效指标是绩效评估的前提和基础，通过绩效指标可以牵引组织目标和员工行为。A 集团绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系，主要表现： （1）组织层面绩效指标不是根据企业战略目标自上而下层层分解，而是由各公司、各部门根据年度工作任务和职责自下而上申报的，员工层面的绩效指标主要是由员工根据岗位职责逐级申报的。 （2）只关注短期业绩指标，忽略了组织核心能力的培育，导致组织“近视”，不利于企业长远发展； （3）组织层面绩效指标之间是孤立的，没有逻辑驱动关系，绩效指标过多、过细，难以衡量，如考核“制度建设、流程执行力”用“执行制度、流程执行不到位的次数及不执行的次数”，考核“屋面渗漏率”精确到...
