如何做好销售人员的绩效管理
销售人员业绩容易量化，因此考核容易；而由于业绩衡量较为量化、客观，薪酬设计也就主要按业绩定薪，提成制成为普遍采用的方式
这个逻辑看起来完美无缺，但在实践中，却面临着巨大的挑战，甚至在一些特殊情况根本就是不成立的
销售人员业绩也不可能完全量化先看业绩量化问题
的确，衡量销售人员业绩的，主要是销售额，当然有些企业更加细分，这个“额”不是合同额、而是回款额，以此避免坏账问题
这种唯业绩导向可能导致诸多问题，比如销售人员更注重短期，消极抵制新品开拓，因为任何新品在初期投入市场都可能投入大、而产出小；还可能忽视客户满意度，而片面追求业绩
于是企业就进一步增加了新品销售、满意度等指标，在这种情况下，我们发现其实销售员的业绩衡量也并非可以做到完全量化
如果我们将销售做进一步区分，就会发现不同类别产品（如快速消费品、工业品等）、不同类别市场（一般消费者市场、组织市场、政府市场等）的销售对业绩的定义完全不同
比如某电子政务厂商，其销售周期非常长，任何一个订单都需要从需求阶段开始进行长期跟踪，动辄半年、一年；而且需要针对政府机关定制化地制定解决方案，这种解决方案式营销远非一般销售人员所能胜任，而如果面对一个较为庞大的项目需求，即使非常资深的销售人员也不可能独立完成整个销售过程，往往需要调用公司研发、项目实施等多个部门资源；而这种大项目、长周期的销售，往往任何一个环节出现纰漏都可能功亏一篑，因此需要销售人员持续跟进、步步为“赢”，才可能最终拿下订单，因此企业需要掌握销售过程的每一个进展情况，这就需要销售人员维护好 CRM 系统信息
同时，销售人员的任务不仅仅限于直接的销售工作，还需要通过整理典型客户案例、制作销售工具等来支持企业销售活动
从上面分析可以发现，实际上这个电子政务厂商销售人员的业绩已经很难完全量化了
而更进一步，可以这样说，这类情况下，销售人员实际上变成了
