诺基亚中国的财务管理实施案例一、财务管理实施1995 年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10 亿增长到今天的 500 亿，人员由 100 人增长到 5000 人。中国作为诺基亚全球最大的单一市场， 供应全球五分之一手机产量， 也是诺基亚全球子公司最多、 投资最多的地区， 诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。 诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：第一，中国区财务战略目标的确立。 追求这个 巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的 低成本 ，它的财务战略核心是能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策， 并将总部的指示贯彻到底， 建立一套与其全球一致的财务管理体系， 发挥集团财务资源的最大效率，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。第二，财务管理的体系结构与系统战略。决定了诺基亚中国将 采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统。第三，财务管理体系建立的实施战略。 步骤如下：1、期初，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员 ，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。2、在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国， 为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、 作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则， 并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等，培训非常成功和有效。3、诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目， 使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则， 并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整， 以便在此基础上， 提供能够满足本地法律要求的财务报表 ，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起 同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式， 改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍...
