服务型企业必须做对四件事 随着全球主要经济体的发展成熟，服务型企业已成为市场主角。 然 而，这些企业的经理们所使用的大多数管理工具和技术，最初却都是为制造型企业而设计的。这些工具和技术是否足够了呢？抑或我们还需要一些新的东西？我认 为，我们有必要开发一些新工具。不论公司生产的是玉米这样的初级产品，还是数码相机这样的精密制品，要想将产品推向市场，既需要产品本身具有吸引力，还要 能组织员工以较低的成本生产。当然，这两件事要做好都不容易。为此，企业管理者花费了大量的精力，学者也做了大量的研究。但是对于服务型企业而言，它们还 需做好其他事情，譬如客户管理。顾客不只是单纯的服务消费者，他们也可以参与到生产过程中。而由于顾客参与生产可能导致成本急剧攀升，服务型企业就必须开 发出一些创造性的办法来为自己独特的竞争优势提供资金保障。因此，服务型企业要关注四项要素——服务设计、资金保障机制、员工管理系统和客户管理系统。其 中任何一项不到位，都可能导致服务型企业的失败。我曾对过去十年间苦苦挣扎的一些服务型企业进行了分析，结果充分证明了这一点。同时我们也明确了另一个问 题，即并不存在一个将四要素结合起来的所谓“正确”办法。在这四项要素中，每一项要素的合理设计都有赖于其他三项的配合。譬如那些不断发展壮大、欣欣向荣 的服务型企业——零售业的沃尔玛、银行业的美国商业银行、医疗行业的克里夫兰诊所，它们的成功之处就在于对四种要素的有效整合运用，而不只是巧妙地利用某 一孤立要素。 服 务业管理者首先面对的挑战就是服务内容的设计。同制造型企业一样，服务型企业如果提供的服务本身有致命缺陷，那它肯定不能长久生存。服务必须有效地满足目 标客户群体的需求和愿望。但是在服务设计过程中，经理人的思考角度必须进行一次重大转变：尽管产品设计者关注的是顾客最看重的产品特性，但服务设计者应关 注顾客最希望获得的服务体验。例如，顾客可能因看重你便利的或者友好体贴的服务而认可你的服务品牌。或者在与你的竞争对手进行比较后，他们发现你的营业时 间更长、地理位置更近、选择范围更广，或者是价格更低，因而他们更喜爱你的服务。你的管理团队必须百分之百地了解公司的核心竞争力。常有人把公司战略定义 为“选择不做哪些事情”。与此相似，卓越的服务也可以定义为“服务型企业选择不做好哪些事情”。这听上去可能有点奇怪，也确实如此，毕竟我们很少会说...
