“家文化”与“狼文化”，企业管理何去何从？粉丝提问：我们公司在全系统推行“家文化”的理念，要求我们除了与员工保持正常工作关系之外，还应该把他们当作家人来关爱。起初，我对此并不理解。我比较认同陈春花老师观点，就是千万不要把企业当成家。华为所提倡的，也是“狼文化”，不是家文化。但是慢慢地我也发现，这种文化有它的益处。大家都知道，市场对销售人员的认同度并不高，但是保险行业对销售人员的学历、资历要求却在在慢慢变高。自然，我们的员工离职率就居高不下。而我们通过调查发现，那些离职率最高的分（子）公司都有一个共同的特点，就是他们的员工在进入公司半年之内，所在单位的一把手从来没有跟他们谈过话。也就是说，领导的关怀对离职率有着直接的影响。同时，我们的竞争对手，他们奉行能者上、庸者下的原则。而对于我们公司来说，能者可以上，但庸者未必下。这是我们的文化问题。那么我想请教各位老师，这种所谓的家文化在企业管理中的利与弊到底在哪里呢？文化的形态与商业模式有关施炜（著名管理学家、华夏基石领衔专家）：简单地说，我们要对家文化有一个定义。什么叫家文化？为员工送一个生日蛋糕就是家文化吗？这样的理解太简单了。文化的形态与商业模式有关。在美国，大部分企业所强调的是交易，是“一分钱、一分货”，它的组织文化是契约文化，它的人力资源管理也秉承了这样的模式。而在中国的西南航空公司，所强调的就是家文化，要体现出对员工的关怀。比如飞行员下了飞机以后，地勤会马上为你送来一碗热汤面。或者搞一些小的社区，进行一些员工联谊活动等等。为什么这样做呢？因为它要形成一种稳定的商业模式，实现长期的合作。同时，它不是一种让员工靠恐惧来生存的企业，要激发员工内在的积极性，主要就不能靠强制。而有一些行业是要靠恐惧来生存的，比如手机行业。它的外部竞争压力极大，随时面临风险。内部的竞争也是高强度的，员工随时有离职的可能。这与军队的管理方式相类似。军队靠什么来激励战士呢？一方面是胜利后的喜悦，是战利品的诱惑；另一方面就对失败的巨大恐惧，比如说他可能要付出生命的代价。在这种情况下，恐惧会产生巨大的力量。所以我们说，如果一个组织比较稳定，它没有完全的竞争，是一种长期合作的模式，那我们会强调一些家文化。完全竞争的组织也要强调关爱和沟通，这一点我们要看清楚。我们看一些国外的管理理论，包括领导力的建设等等，是没有家文化这个概念的。他们更强调平等、沟通...
