例 1 [ 中成项目 ] 背景资料： 1999 年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设 2 座年产 24 万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以 EPC 方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包
孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益
虽然令人万分遗憾的是在 2002 年中，这 2 个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演
笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作
以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个 EPC 项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助
东洋公司是一个老牌国际工程公司，以 EPC 方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP 项目的合成氨原料供应厂就是该公司在 80 年代承建的
而我公司的大股东虽然在 70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP 项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果
面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的 DAP-1 项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以 PMI 为代表的现代项目管理知识，加上
