I 江西财经大学 班级：03 财务管理（1）班 学号：0031068 姓名：罗林 II 案例一 —— 联想并购 IBM PC 背景： 2004年 12月 8日中国最大的电脑制造商联想集团 8日在北京与美国 IBM公司正式签约，联想将以总计 12．5亿美元收购 IBM全球的台式、笔记本电脑及其研发、采购业务，IBM公司将拥有 18．5％左右的股份。 联想集团董事局主席柳传志在发布会上宣布，联想付出的 12．5亿美元是以6．5亿美元现金和 6亿美元的联想股票构成，联想控股将拥有联想集团 45％左右的股份，IBM将拥有 18．5％左右的股份，届时联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大 PC厂商。新的联想集团在 5年内有权根据有关协议使用 IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。 感想： 2004年 12月 8日，随着联想集团在北京与美国 IBM公司的正式签约，联想集团届时成为年收入超过百亿美元的世界第三大 PC厂商，成功演绎了一场“中国故事”，实现了并购中的“蛇吞象”。迈出了联想走向海外市场的重要一步，对联想具有重要意义。下面我就联想的并购案谈谈自己的一点感想。 在该并购案中，联想共计付出 12.5 亿美元，6．5 亿美元为现金，6 亿美元为联想股票。在出资方式上属于现金方式和股票方式的双重混合并购，其中 6亿美元的联想股票减轻了联想在并购中的现金支付压力，且不用担心控股权稀释问题（该 6 亿美元股票为无表决权股）。可以说在并购方式上联想是非常成功的。值得我们借鉴。但同时我认为 12.5 亿美元的高额代价多少为联想今后发展带来了未知数。众所周知，在市场竞争日益激烈的今天，昔日巨额利润的 P C 产品的利润正渐渐为竞争所稀薄，成本控制成为该行业的发展的重点。作为并购方的联 III 想在并购后他应考虑他需要花多长时间才能收回他的投资成本，且不论并购后联想对IBM PC整合的成功与否。 谈完出资后再谈谈并购后的整合。 并购方根据并购协议取得被并购企业的资产的所有权、股权或经营控制权，仅仅走完了资产调整过程。在这之后包括财务整合、产业整合、住址认识管理整合、机制整合及企业文化整合等的全方位的整合过程，才识企业经营由插曲向主题回归的过程，磨合效果的好坏将更直接的影响企业资产重组的的效益和企业整体的经营效益。对于“蛇吞象”的联想更是如此。他担负着更大风险。如客户流失风险、IBM员工流失风险、品牌风险等。上述风险如不处理好将使联想很难面对明天。 IV 案例二 ——TCL 并购香...
