华 为 干 部 管 理 制 度 前 言 ： 华 为 干 部 管 理 七 步 曲 ： 比 华 为 更 强 的 是 华 为 干 部 队 伍 华 为 的 强 大 ， 不 仅 仅 是 因 为 出 色 的 产 品 ， 更 重 要 的 是 华 为 有 一 条 完 善 的 干 部 培 养 体 系 ， 能给 企 业 带 来 源 源 不 断 的 人 才 动 力 。 以 业 务 战 略 为 牵 引 ， 以 干 部 标 准 为 依 据 ， 以 AT 运 作 为 基 础 ， 以 后 备 干 部 总 队 为 支 撑 ， 通过 资 源 池 管 理 、任用管 理 和在岗管 理 等 三 个 环 节 ， 完 成 干 部 的 选 拔 、任用、评价、发展和监察，为 业 务发展持续提供合格干 部 。 1、明确使命与责任 这 是 一 个 企 业 的 战 略 愿 景 规 划 ， 指 引 了 华 为 的 未 来 发 展 方 向 和 责 任 。 以 文化和价值观为 核心 ， 管 理 价 值 创 造 、价 值 评价 和 价 值 分配， 带领团队持续为客户创造价值， 实现公司商业 成功和 长期生存。 华 为 的 干 部 ， 除 了 本 职 的 工 作 之 外 ， 还 应 该 担 负 起 华 为 文 化 价 值 观 的 传 承 ， 文 化 、价 值 观 ，是不能靠某个人、某个部 门去完成的 。 2、建立干部标准 •践行核心价值观是衡量干部的基础； •品德与作风是干部的资格底线； •绩效是必要条件和分水岭； •能力是持续取得绩效的关键成功要素； •经验是对能力的考验 3、干部任用程序 完 善 的 作 业 过 程 ， 是 保 障 制 度 顺 利 运 行 的 前 提 ， 保 证 干 部 任 用 的 公 正 、公 平。 4、干部能力发展 每 个 人 都 是 在 不 断 成 长 的 ， 要 给 员 工 成 长 的 土 壤 和 机 会 ， 华 为 有 完 善 的 干 部 能 力 发 展 标 准 ，促 进 了 干 部 队 伍 的 成 长 。 5、干部评价与激励 分 层 分 级 考 核 ： 高 层 关 注 长 期 目 标 ； 中 高 层 兼 顾 中 长 期 目 标 的 达 成 和 规 划 的 落 实 ； 中 基 层员 工 关 注 短 期 目 标 和 过 程 行 为 的 规 范 责 任 结 果 和 关 键 行 为 过 程 考 核 ： 正 向 考 绩 ， 逆 向 考 事 。 绩 效改进强调自己跟自己比： 坚持述职报告制度， 坚持通过 比较制度考 核 和 识别干部。 6、干部的梯队建设和后备干部培养 将 军 是 打 出 来 的 ： 在 实 战 中 发 展 干 部 。就如任正非所说，让听得见炮声的 人呼唤炮火。 七 、干部监察
