中集领导力发展计划的四个阶段 在中集看来，领导人才培养的需求源自战略要求，其效果也应通过战略实现进行检验，因此，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。 基于这个思路，中集领导人才的培养主要分为四个阶段：确定中集领导力标准、制定领导人才培养整体方案、“A 计划”的启动与实施、“BC 计划”的启动与实施。 第一阶段：确立中集领导力标准 在总裁麦伯良的提议下，集团首先成立了中集高管后备干部管理委员会。委员会的成员来自集团总裁、副总裁，以及各大业务板块现任高管。按照麦伯良的要求，他们必须全部参与进来，共同担当培养领导人才的责任，并达成人才培养紧迫性的共识。 委员会决定，根据中集未来的战略发展方向、组织文化变革的要求，并结合集团人力资源部、美世咨询的前期研讨成果，来共同确定“中集领导力标准”，被设为首要任务。这将成为中集未来领导人才的领导力要求，并作为后续领导力培养、发展和评估的主要依据。 从最后发布的中集领导力模型来看，战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限，被定为中集领导力的六大标准项（见图表 1）。 第二阶段：制定领导人才培养方案 根据中集高管后备干部管理委员会最终讨论的结果，集团确定采用“自上而下”的分层、分阶段的方式，来开展领导人才培养工作的整体方案。 具体来看，主要形成了对应于两大层次培养对象的领导力发展计划：“A 计划”、“BC 计划”。其中，“A 计划”是指针对中集集团各大业务板块领导人的“领导力发展 A 计划”，“BC 计划”就是指针对集团成员企业总经理、集团职能高管的“领导力发展 BC 计划”，合称“中集领导力发展计划”（见图表 2）。 在培养方案中，“A 计划”率先于 2010年 6月启动，根据实际需求，“BC 计划”执行的时间稍晚，启动于 2011年。整个领导力发展计划以行动学习为主要方式，注重将现场的反思、切磋和行动紧密结合，帮助培养对象在工作实践中提升个人领导力、团队领导力，从而带动组织发展，实现组织目标。 第三阶段：“A 计划”的启动与实施 在计划正式实施前，中集集团需要先选拔出 6位发展对象进入 A 计划。 选拔的主要流程包括了中集高管后备干部管理委员会的提名、直接上级评价、个人职业发展意愿调查、领导力评鉴中心的测评、...
