华为一线呼唤炮火的流程型组织华为公司为什么会成功？大家一般比较认同的是：优秀的企业文化成就了今天的华为。这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。不过我也遇到一些企业管理者的追问，说除了企业文化以外，更进一步的差异化优势是什么？我的答案是：流程型组织，矩阵式管理，授权和行权监管的权利分配机制。华为构建流程型组织是有原因的，今天结合三个具体问题来讲一下流程型组织构建的原因。一、流程型组织是怎么来的？能够解决什么问题？我认为华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。1.矩阵式管理的由来华为从草根企业经过一系列演变，走过了直线职能型的组织模式。但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？任总也彷徨过。任总曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。当时有一个姓黄的专家给任总建议：华为可以参照 GE,采用事业部制。因为 GE 采用事业部制发展的也挺成功的，我们比较省力的做法就是学习人家。在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足）。任总在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，明朝永乐兴乱。放在企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出一孔。所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。2.矩阵式管理的优势矩阵式管理，不是华为独创。但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前还没有哪一家企业能超过华为。矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强的执行力。华为在相当长的一段时间内，采用半军事化的管理。令人印象比较深刻的就是以前的市场部大会，包括深圳的体育馆，革命歌曲万人大合唱，拉歌，热血澎湃，这个场面很热烈，这跟老板的军人出身有点关系。对市场体系感触比较深的，就是它特别强调服从性，不讲条件，不找借口。市场就是在打仗，即使我们装备很简陋，腰里就两个手榴弹。那么前方有个敌方的碉堡，你冲还是不冲？还是我们改天再来？这是没办法的事。所以我们对于市场...
