精品文档---下载后可任意编辑华润 6S 体系集团多元化扩张中的集团管控对于中国企业来说,成为世界 500 强的一员,构建像 GE 一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志的企业家的梦想,甚至有的民营企业家直白的说:“企业不能做大做强,我就睡不着觉。〞 集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道,集团化,必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么?形成假如终极答案是战略协同的话,那么为什么华润的战略协同为什么如此困难。 以贸易起家的华润,凭借资本实力和并购手段,在大陆产业界驰骋纵横,转型为集团化、多产业的大型控股集团。经过大规模的并购扩张,目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒能源电力、纺织等诸多领域,在华润系内存在 9 大行业,25 个利润中心的繁杂业务。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。 在出现问题之后,华润 1999 年引入 6S 集团公司管理体系,加强对子公司的财务管控。在2024 年开始引入 BSC 加强了对利润中心的战略管理,弥补原来 6S 的缺乏,增强集团的战略协同性。同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后,形成了“集团多元化、利润中心专业化〞投资控股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车轮,所属的利润中心就像车轮的辐条,车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来,驱动华润这辆庞大的战车南征北战。 多元化征程 精品文档---下载后可任意编辑华润公司成立于 1948 年新中国成立前夕,他饱受惊涛洗礼,因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地,雨露滋润〞之意。华润集团在建国后的前 30 多年历史中,执行中央的对外贸易政策,在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务,是国有特大型对外贸易公司,贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。1983 年,华润公司改组为华润集团,成为集团化的综合性大型企业。 华润作为总部设在香港的中资企业,在大陆引起广泛关注,缘起于华润上世纪 90 年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远;在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等 37 家啤酒企业的控股权收入囊中。 独特的开展历史,在华润身上烙下了很深的印记,这个深深的烙印,就是多元化。反映在华润独特的架构上,北京有中国粮油,华润就有一个五丰行;北京有石化总公司,华润就有华润石化。经贸部有的,华润全有。一一对应的华润,被称为...