精品文档---下载后可任意编辑从“零和〞到双赢－－如何打造策略性的 KA 运作模式中国营销传播网， 2010-11-17， 作者: “我实在不知道该如何去面对买手的高压！〞这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！〞这是一位省级经理一脸不满的抱怨。 “谈得太艰苦了！〞这是一位客户的 KA 经理在刚经历完与家乐福的谈判后向我诉苦。 “费用超标太严重了！〞这是又一位客户的销售总监在得知全年 KA 总体费用投入后向我抱怨。 “终端表现太差劲了！〞这是另一位客户的老总在视察完全国重点卖场回来后对我的感慨。 “五家门店又断货了！〞、“卖场又要求我们搞促销了！〞、“采购说要把我们的 6个 SKU 撤架！〞……不知道从什么时候起，我们的耳边就充满着这样一些充满火药味的话语，也不知道从什么时候起，超市、卖场与供给商就到了这种水火不容的地步！难道这注定是一场零和博弈吗？零售商要生存开展就意味着供给商要付出沉重的代价吗？以往，供给商们还可以不屑一顾地说：惹不起我还躲不起吗？我可以不和你做生意，我这边还有那精品文档---下载后可任意编辑么多的批发商可以合作呢，而且什么费用都没有！然而，当供给商们看到家乐福们的门店越开越多，营业额越来越大，渗透的市场越来越深化，在整个零售业中的比例越来越高，就逐渐意识到：这已经是一股不可抗拒的开展潮流！于是，如何在这场滚滚大潮中不被淘汰，便成为了供给商们绞尽脑汁的苦苦思索和追求。 A 是一家经营膨化食品的企业，其主要销售区域集中于华东和华南。该企业原有的经营模式与大多数企业一样，依靠经销商通过批发市场分销产品，但是多年以来，让 A 企业倍感痛苦的是：在传统的批发市场体系中，产品的整体毛利率日益降低，辛苦一年下来，企业所获的利益实在少得可怜；而且，在拓展 KA 的过程中，经销商根本不同意根据 A 企业的意图转型，使得 A 企业迟迟不能进入开展迅速的现代零售终端。在这种以低价位驱动力的粗放型批发模式中，A 企业感到生存起来很累，处处受到经销商的牵制。于是，A 企业从 2024 年开始进行渠道转型，调整产品结构，下决心将主力渠道撤离批发市场，在华东和华南的主要地级市自建分公司，正式进入 KA 终端。经过 3 年的努力拓展，A 企业逐渐形成了以下的 KA 运作模式： A 企业华东区域 KA 运作模式： 区域布局：截至 2024...
