深度营销模式对管理与流程的挑战深度营销 需要营销组织转型 上下同步 管理流程相应变更 深度营销带来的转型往往是来自上下两个方面、互相推动的：营销组织的转型压力来自于一线，而管理模式的转型压力那么来自于公司总部。市场环境的变化和竞争的格局的变化要求许多公司必须进行深度营销来开拓市场，市场的开拓那么需要一线营销组织转型；随着营销组织的转型，公司的管理模式面临着压力，势必产生公司总部管理的转型，公司总部管理模式的转型那么进一步强制一线营销组织的管理转型、最终相应带动基层业务工作流程的转型。 一元化组织向多层化的演变 目前，大局部公司的基层营销组织是这样的：在一个省会城市设立办事处，或分公司；在地级市已经没有“组织〞了，只有一个业务员在全权负责，业务员的工作地有两个：业务对象处〔如超市〕、业务合作伙伴处〔如经销商〕。 这种根本上处于“跑单帮〞的、远离组织的业务形式，随着深度营销的开展，必将逐渐被贴近市场、反响迅速、专业分工与整体协调的基层组织所代替。基层组织的增设成为必定，因为深度营销意味着作业流水线的延长和工作重心的转移。以往那种“一个人跑一个地区、七八杆枪打一个省〞的基层营销组织已经满足不了深度营销工作的需要。销售一线组织将随着深度营销的开展，逐渐由简单的一级组织向复杂的多层级组织演变。例如：以前的单一组织是省会城市设办事处，今后逐渐演变成为：省会的办事处-地级市的联络处，甚至是：省会的办事处-地级市的办事处-县级市的联络处〔站〕。并以此为根底，逐渐走向“专业人做专业事、系统协调、分工配合〞。 深度营销的要义有两个：一是把销售网络进一步延伸到县城、乡镇；二是直接将市场推广工作下沉到最基层，更加紧贴于销售网络和目标顾客。因此，基层组织的建设从三个方面综合考虑: 精品文档---下载后可任意编辑 基层组织设置到哪一个级别的市场？根据深度营销的“深度〞来评估，是把营销工作开展到宽阔的农村市场，直到乡镇？还是根本上满足于县城？这种地域上的深化往往带来工作的复杂性和艰巨性，企业应当把握其中的分寸。有两个相反的案例可以给我们带来思考。可口可乐以直营控制市场而名扬营销界，2000 年前后，为了抢占县城及乡镇市场，在浙江一省就设立了 30 个县级销售分公司以便于进行深度营销，但是短短数年后，大局部县级分公司被撤销，其根本原因是：在许多市场规模不大的县级城市和乡镇进行深度营销，投入和产出远远不成比例...
