百事可乐案例0512公司战略与国际化战略(现代竞争分析南开大学,柳卯平)

百事可乐案例分析：战略生成 南开大学国际商学院 柳茂平 1 公 司 （ 总 体 ） 战 略 （ 产 业 结 构 战 略 ） 纵 向 一体 化与资源外取 软饮料产业 目前软饮料产业的现状已经一定程度的资源外取：在瓶装和产品分销方面实施一定的资源外取。其主要方式是实施控股基础上的特许经营。 软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。 相对于瓶装商，浓缩液生产企业的核心能力与战略资源是：  产品开发能力与技术专利；  品牌资源与营销能力；  零售渠道的开发和占有。 浓缩液生产企业对瓶装商的控制：  股权控制；  利用浓缩液企业的核心能力的控制。 瓶装商对浓缩液企业的议价地位不高，核心能力与战略资源是：  集中于大规模、自动化生产的规模经济和经验曲线；  在本区域分销的经济性。 上述两个方面的核心能力是以其本身不进行产品开发特别是大规模的品牌宣传和营销为条件的。 瓶装商可能侵蚀浓缩液企业核心能力的领域是：零售商的开发和占有，并因此提高自身的议价地位。 百事可乐公司为形成一定的双赢合作，可以在分散的小型零售商方面开放，让瓶装商开发，而保持对主流销售渠道的控制。 为减少资金压力，百事可乐公司可以采取特许经营的方式，以特许权控制为主，不进行股权控制，允许受许企业生产主要竞争者以外的其他产品或自有品牌的产品（一般为地方品牌）。 快餐业 与连锁经营相结合，特许经营是推动饭店销售额增长的一种重要方式，是饭店业克服顾客需求的区域分散、拓展区域市场中的资源外取。 通过特许经营权给授许公司带来的优势包括：  授许公司可以不承担全部扩张成本； 百事可乐案例分析：战略生成 南开大学国际商学院 柳茂平 2  迅速地扩大某个饭店品牌的概念；  在分销和购买两个方面具有规模经济效应。 在较具有代表性的特许经销关系中：  土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都由特许证持有人承担；受许企业由此形成自身的独立经营的核心能力，是授许企业直接经营的不经济性形成的。  特许证持有人往往要向母公司支付 3% ~5%的营业收入作为特许权使用费；支付 4%的营业收入作为公司的广告费。  作为回报，特许证持有人得到了商标使用权、菜单、烹任秘诀、培训以及销售支持。这是授许企业的核心能力。 重要的风险：对受许企业经营质量的控制；与连锁经营相...