企事业绩效管理误区 随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。 误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资 当绩效管理遭受中国老板时，确实有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊!我最终遇到你了。我的员工成天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的状况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是高深莫测。 绩效管理的目的是在持续提升员工力量水平的基础上，使其持续地改良绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。 诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩处中表达一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必需遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必需是对等的，假如下不封底，那必需要做到上不封顶。 另外，在一般状况下，在实施绩效管理的前后，应当努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金肯定要比以前高，这样才能起到激励作用。 误区二：关键绩效指标确立错误 关键绩效指标确实立，是企业绩效管理的第一步。然而许多企业，从第一步开头就迈错了。许多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把有名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必定是“苦果”。 关键绩效指标确立要视企业详细状况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必定有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必需留意以下两个方面： 首先要保证关键指标与年度规划保持全都。假如一个新产品将在本年度推出，并要到达肯定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。 其次要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会到达效果。说究竟，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必需使员工对指标理解和认同。适当地让员工...
