小公司如何留住骨干一个小老板的管理故事 日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些 IBM，HP 等大公司放之四海皆准的管理方法，到自己公司却用不上。本人在深感苦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为有用。 首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。 1. 小公司如何留住骨干 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都期望工资大幅增加，但估量 90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上 5 险 1 金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。 既然无法让全部人都满足，我就只满足公司 20%的骨干。 首先进展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的 60%分红。反正有钱大家赚， 但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩处，由股金中扣除。这招还真好使，在近 5 年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5 年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊！ 2。关于授权 记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，常常同时接两三个销售电话，还得支配送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司全部人哪？〞我当时还挺骄傲。 结果公司四五年也进展不大，始终十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无进展空间。后来最终明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的 70%。有时候真焦急啊，明明能谈下的客户销售人员，就是差那么一点谈不下来，恨不得马上自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 小公司进展过程中 15 人是个坎，50 人是个坎，200 人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步进展。老板事事亲力亲为的公司，很难过 15 人。一个人力量强，可直接收理七八个人，力量一般，那么只能直接领导四五个人。 各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织构造：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一...
