集团管控的现状分析和对企业的建议 第一章 大块头的智慧现状——集团管控现状分析第一节 集团管控的由来及内容 集团管控在国内最早出现在九十年代初，当时原国家经贸委搞了一个课题，主要讨论邦联制下企业的产权关系和管理权限的划分。随着国内企业实体开展越来越大，规模经济现象越来越突出，跨领域、跨区域、跨行业投资活动也都变得正常，讨论课题转向集团管理与控制，简称集团管控，2024 年正式明确地称为“集团管控〞。集团管控是一个体系，这个体系的本质是集团价值制造能力的最大化。这个体系以集团战略为前提，以管控模式、组织架构、管理流程为支撑设立，同时又以战略、人力资源、财务、研发、供给链等管控内容和制度反过来影响企业的管控模式与实施效果。所以集团管控模式的设立不是孤立的，它的实现和企业战略、组织架构、业务流程紧密相连。根据管控权限由分权到集权的程度划分，集团管控分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。各管控模型详述如下。 一、财务型管控 财务型管控模式下，集团总部的开展目标是通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化，以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。集团总部与下属企业之间以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。在管理手段和方式上，集团总部核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。在实行这种管控模式的集团中，下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球 45 个国家经营多项业务，雇员超过 18万人，它既有港口及相关效劳、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯效劳等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE 公司也是采纳这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚〞。财务型管控模式的优点是集团总部与下属子公司之间的产权清楚，子公司成为完全独立的经济实体；集团总部的投资机制灵活有效。子公司开展得好，集团总部可增持；子公司开展不好，集团总部也可退出，可有效地控制集团总部的投资风险；集团总部可以完全专注于资本经营和宏观控...
