一、引论Pmbo ｋ知识是普遍认为的“良好做法”，是大多数时候合用大多数项目且其价值和有效性已获得一致承认。PＭｂ ok 仅合用于单个项目,项目集、项目组合不合用。组织级项目管理成熟度模型 OPM ３．组织和项目管理团体负责裁剪确定哪些知识合用于详细项目。PM Ｉ道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务.Ｐ MP 证件有关人员必须遵守 P Ｍ I 道德和行为规范(强制性），非项目管理知识体系指南。Ｐ M Ｉ考试有项目管理助理认证Ｃ APM、项目专业管理人士认证Ｐ M Ｐ、项目集管理专业人士 PgM Ｐ、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。发起人是为项目提供资源和支持、为成功发明条件、推进项目进展、处理超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等.发起人对ＣＣ B 同意的变更做最终与否采纳决定．CC Ｂ一般由发起人、关键干系人、专家构成等构成，项目经理也可是其一员.项目是发明独特的产品或服务而进行的临时性工作。项目具有目的性（运行也有目的）、临时性(项目独有）、独特性（运行也是独特）、渐进明细性(运行也有有关）。尽管某些项目可交付成果也许存在一致，但一致并不会变化项目的独特性，如位置、设计、干系人等。项目集是互相关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,任何项目集都包含若干项目。项目组合是为实现战略目的而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运行工作,项目或项目集间彼此不依赖．假如项目间联络仅限于共享顾主、供应商、技术或资源,就是项目组合。项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动规定,项目通过管理 5 大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾），整合 47 个过程得以实现。管理一种项目一般包括:识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约原因(范围、成本、进度、质量、资源、风险，范时成质资风)。任何一种制约原因的变化,都会影响至少一种其他原因。项目管理计划是渐进明细的。硬技能整合、范围、时间、成本、质量管理(项目通用)，软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。组织运用项目实现战略规划中的目的,项目同意或商业论证一般考虑市场需求、战略计划／业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律规定．商业价值是组织从事业务的整体利益包括有形和无形,非商业驱动型组织所承受业务活动也是积...
