工程项目承包中的矩阵式管理邓定旺五洲大气社工程有限公司2000 年 8 月 2 日星期三 工程项目的专业化管理、总承包管理是提高建设水平、控制投资规模的有效手段和进展趋势。利用赢得值原理对工程的质量、费用、进度实行综合控制，能有效促进工程公司加强基础数据建设，提高员工素养，对工程进行及时、定量管理。工程公司对项目实行矩阵式管理，既调动各专业室的积极性，又加强项目管理，发挥公司的专业水平和综合实力，能提高工程公司的市场竞争力。 工程项目承包中的矩阵式管理，工程公司根据工程项目所涉及到的各个专业、部门按职责要求分为报价、采购、控制、质量、安全、设计、项目、商务、财务、调试等科室，设计又分为工艺、管道、设备、电气、控制、预算、环保、建筑、结构等专业室.组织管理、任务管理、技术管理等均以科室为主，工程项目实施中组成以项目经理为主的项目部或项目组,参加项目部的人员根据项目需要从各科室抽调,人员实行项目部和各科室交叉管理,以项目管理为主。根据项目的特点和要求，可集中办公，可分散办公。于是，对于工程项目中出现的问题,项目部有人主抓,项目经理督促落实，各科室确保工程公司的方针政策和质量要求得到贯彻实施. 工程建设初期阶段，工程公司对项目承担的风险最大，取得成功的机会最小.初期对项目的条件和技术细节不太清楚，变化因素较多，各专业、各科室群策群力，发挥各自专长,减少不确定因素，降低风险。首先,在讨论、熟悉合同时，各部门根据合同条款及以往经验，确定满足合同而应完成的任务内容，尽量避开缺项、漏项，或者返工.项目经理应组织项目部讨论合同，提出问题，循环会签。在工程公司与业主建立联系途径时，不仅要列出工程公司的项目经理、公司领导联系途径,而且需列出各专业负责人、专业室领导的联系方法，以便及时解决问题和为业主提供有效的服务.在进行用户开工会议及编制初步的项目计划时，项目经理应充分利用工程公司完善的组织结构和专业技术、管理经验，弄清用户要求、争取公司技术支持,将用户的合同要求转变为工程公司的具体行为计划。 利用赢得值原理对承包项目进行费用、进度综合控制，要求工程公司建立标准的工作分解结构（WBS）和组织分解结构(OBS）,项目的实施首先编制计划，再进行费用估算，批准后成为预算,才能建立项目执行效果测量基准.因此根据项目的特点、内容、规模,对其进行分解，根据公司的分解结构裁减，并落实到相应的组织结构中去，项目经理需要得到各相关...
