PEMM 简介业务流程再造将流经企业的整条运营链从头到尾整饬一番，这必定会促进绩效的大幅改进。然而，该过程的管理却异常困难。作者经过广泛讨论，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框架 ，帮助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革进展的障碍。这个框架被称为“流程和企业成熟度模型”(PEMM)，它包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力。PEMM 并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义的比较。该模型可以应用于任何一种行业：先行者们已经在流程变革的不同阶段，以不同的方法将 PEMM 投入了实际应用。流程再造新工具：PEMM 框架为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17 年前，我在《 哈 佛 商 业 评 论 》 （ 参 见 Reengineering Work ： Don't Automate，Obliterate,1990 年 7／8 月号） 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东制造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点.事实上，各行各业的企业，无论其规模大小,几乎都因为关注、衡量和重新设计了面对内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是.2000 年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难.一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做,根据什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培育一线员工的决策能力:还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化,强调团队合...
