—— 职能部门绩效考核华为考核案例怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标? 怎样保障职能部门的考核顺利推 行？华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示.华为:将指标量化为具体步骤“ ”我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定确定关键业务指标绩效考核难，职能部门的绩效考核更难. 刚到华为时， 作为人力资源部负责招聘工作的孙维 （化名 并没有体验过一次真正的绩 效 考核。 当时的华为对于孙维这样的人, 只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺， 招聘成 功率 及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内， 定性的考核指标 让孙维对考核结果几乎漠不关怀. “ 看似对孙维有利的糊涂工作状态 " 却遭到了抱怨:“ 我与同事的上升空间和年终奖励好 像 ” 更多的是依照上司的心情而定。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清楚的 绩效考核单.华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。事情微妙地发生了变化, 2001 年前后,孙维发现, 工作指标越来越细化了，任务书里 开始有一些对工作任务的清楚描述。2024 年 3 月，孙维拿到的主要考核指标有三项: 一是满足公司某研发部门新产品研发 人手 不足的需求， 二是完成人力资源管理工作， 三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。 可以看出， 这三个指标是从不同角度为孙维设置的。 第一个指标是从公司目标的角度自 上而下往下分解、 支撑公司战略。 为了协助公司新业务的进展， 人力资源部必需提供人员数 量、 质量支持， 对 HR 考核的是招聘率的对应, 人员是否按时到位? 新聘员工素养是否符合 业务需求？新聘员工会否在短时间内离职?这些成为考核孙维的关键指标。第二个指标基于岗位职责, 职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密， 但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的, 这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。 孙 维说， “ 作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。这里面会细分出很多量 化的指标 ”来， 包含公司人力资源信息的定时上报、 人力资源管理成本削减多少等等。 第三个指标基于流程或客户， 职能部门是保证生产销售部门服务质量的， 与这些业务部门组成完整的流程,假如某部门提供的服务质量没有跟上, “ 可能就会造成业务部门的滞后。假如 没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影...
