企业生产运作吕振成 主编序言为什么越来越多的企业要进行扁平化改革呢？这是因为在传统的垂直式金字塔型管理模式中 ，组织结构较为繁杂，从上到下包括集团的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂、车间、科室的管理层和执行层，至少五到六层，有的大型企业甚至有十几层、几十层。这样一种分工等级分明的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出。其表现在两个方面：一是机构臃肿，人浮于事。规模并不算太大的酒钢过去竟有２０多个处室，公司、厂矿、车间三级管理人员数千人。管理层次过多，在管理层大量消耗人力、物力、财力，必定造成管理成本的上升。二是层层上报，层层审批的模式，造成上下信息沟通不畅、政令多出、交叉管理的状况，致使管理效率低下。国某著名钢铁企业几年前曾发生这种情况：一批钢板由于质量有问题，一个大客户决定不再使用该企业的钢材。这么一个重要的信息，竟然层层上报，３个月后才反馈到最高决策层。而扁平化管理，就是减少中间层次，在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。现在有的企业没有中间管理层，完全是个平面。决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。上下组织能够互动，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。 组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化，已成为国外众多企业走出困境，谋求进展的有效途径之一。微波炉全球老大格兰仕以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业，组织结构较为繁杂，管理效率低下。在这样的背景下，格兰仕公司把一层层的管理机构纷纷砍掉，最终形成决策、管理、执行三层结构制。调整后的格兰仕共有 １１０００多员工，而管理人员只有２００多人。同时在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。 １９８１年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁时，该公司有４０多万职工，其中有经理头衔的就达２．５万人，高层经理５００多人，副总裁就有１３０人。管理层次有１２层，工资级别多达２９级。韦尔奇果断改革，从１９８１年到１９９２年，砍掉了３５０多个部门，管理机构由１２层扁平化至５层，副总裁由１３０名减到１３名。扁平化的结果：１２年里，销售收入增长了２倍半，税后净利翻了３番。为此《金...
