企业财务管理运行机制论文 一、新兴铸管企业预算管理简价 中国新兴铸管股份有限公司，上市前为中国新兴铸管（集团）有限责任公司（以下简称新兴铸管），从 1994 年开始在企业内部推行预算管理，收到了可喜的效果；在全国 57 家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管规模居第 29 位，但是通过推行预算管理，其利润总额却由 1994 年的第 5 位，上升到 1995 年的第 4 位，人均利润由1994 年的第 2 位，上升到 1995 年的第 1 位，至 1998 年 6 月，新兴铸管人均利润仍居第 1 位。 新兴铸管预算管理中编制的企业预算，无论是总厂的年度预算还是各级责任预算，其主要的指标都是货币计量价值指标，这样增强了预算的可比性，有利于各环节预算衔接，形成”全方位联系、全方位考核”的局面；新兴铸管把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容--资金管理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调的功能，根据轻重缓急安排调度，有效地将资金管理从被动应付转为超前控制，体现了预算管理的中心地位。 新兴铸管预算管理的特点为：（1）针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点，提出”赶三超一，争上台阶”的具体要求，在确定目标利润和各部门上预算中的主要经济技术指标时，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名。以此框架下再进行指标之间的微调；开展军钢杯管理大奖赛，鼓舞各单位”赶三超一”；每季考核一次，半年评比兑现一次。（2）以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。全厂预算编制首先由销售部门分析市场走势，制定销售预算，以销定产。推行预算管理时，始终把成本费用控制作为重点；首先抓生产一线的物料消耗，将成本费用指标层层分解到各车间班组，在预算指标分解时，贯彻指标与措施同步的原则，责权利相统一的原则；并建立了保证预算落实三项制度，即正常的追踪制度、正常的评价制度、严格的考核制度。同时提高成本费用指标的考核力度，将其在综合考核指标体系中的权数提高到 20%，使成本高低与俱的经济利益挂钩。其次，对期间费用大到各单位资金占用，小到各部门电话费、办公费、招待费都科学预算，落实到部门、科室、个人，使成本费用控制扩展到企业每一个员工。资金是企业的血液，新兴铸管”量入为出”，编制现金预算，实行日计划、周调度的统一管理，增加现金回笼，减少资金占用。（3）制定合理的配套管理制度。新兴铸管结合公司实际情况，制定和颁布了...
