解决思路：1． 树立正确的人力资源管理理念2． 总体规划、分布实施3． 建立以薪酬和绩效为核心的人力资源管理基础平台关于工作分析工作分析：各岗位工作职责、工作权限、工作关系、工作要求及任职者资格，做到人职匹配，事事有人做而不是人人有事做。工作分析基本流程：1． 管理方面：确定职位分析的目的和结果使用范围；选择被分析的工作2． 设计方面：选择信息来源；选择分析者；选择使用的方法和系统3． 收集分析方面：收集、分析、综合工作情报4． 结果表达方面：职位描述、职位要求、执行标准、酬劳因素5． 运用方面：培训分析结果使用者；传播分析结果6． 控制方面：分配职位分析；活动的责任和权限工作分析的方法：1． 问卷调查法：结构化的和开放式的工作分析目的与调查项目的关系工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作危险性工作描述√√√√√工作设计和再设计√√√√√√对工作执行者的资格要求√√√制定培训计划√√√人力资源开发√√进行工作比较√√√√√√工作绩效评估√√√明确工作任务√√2． 观察法一般适用于体力劳动者3． 写实分析法两种：一是工作日志法，即由任职者自己做写实、描述工作一是主管人员分析法，即主管人员进行记录与分析4． 访谈法：应用最为广泛个别访谈、群体访谈、主管人员访谈。对访谈技巧有较高要求5． 关键事件法及扩展的关键事件法6．资料分析法尽量利用原有资料，例如原有的岗位责任制文件、工作分析或岗位职责文件，对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格有一个大致了解。应与其它方法结合使用6． 能力要求法工作分析的实施1． 时机缺乏明确完善书面的职位说明，对岗位的职责和要求不清楚虽然有，但与实际工作情况不符，无法执行常常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整当需要招聘某个职位上的新员工，发现很难确定用人标准当需要对员工的绩效进行考核，发现没有根据岗位确定考核的标准当需要建立新的薪酬体系，无法将各个岗位的价值进行评估2． 工作分析信息的收集者包括：工作分析专家，工作任职者及其主管3． 收集什么信息？做什么？工作活动、结果或产品、应达到的标准为什么做？工作目的、与其它工作的联系与影响什么样的人做？任职资格何时做？ 在哪里做？工作环境为谁做？工作关系，包括：向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？指挥和监控谁？如何做？一般程序，使用的...
