---美国哈佛《商业评论》2024 年 1 月号《哈佛经典》专栏一、运营效益不等于战略 近 20 年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采纳外包，以获得更高的效率；它们还必须培育若干核心竞争力，才能领先于竞争对手
一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念
根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是临时性的
然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路
的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消逝；的确很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷
然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必定结果
问 题 的 根 源 出 在 人 们 未 能 分 清 运 营 效 益 （ operational effectiveness ） 和 战 略（strategy）的区别
对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以与变革管理等
尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略
随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了
运营效益：必要但不充分制造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键但两者的作用方式不同
企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手
它必须向客户交付更大的价值，
