第 1 章 标杆瞄准法介绍成为强中之强今日，面对日趋剧烈的产业竞争，任何组织假如仅仅满足于达到昔日的经营业绩，抑或略作改观，根本不足以支撑维持组织竞争优势所必须的绩效水平。组织在生产率水平、产品质量、产品稳定性以与对削减成本的回应速度和提升顾客满意度等各个方面，必须猎取并保持相当水平的改进与提高。我们都处于一种自发的竞赛状态，但是大多数的组织领导人并不知道自己的组织在这场竞赛中处于何种位势，也有许多组织领导人压根儿就不关怀此事。他们环顾四周，发现有一名竞争对手落后于自己，就沾沾自喜，以为自己就是这场竞赛的领军人物，而全然没有意识到竞争对手正在急起直追，马上就将领先自己。如有组织成员斗胆向组织领导人（管理者）进言，说自己的组织已经落后于竞争对手，作为领导者应该实行什么措施？组织是否应该采纳下面的一种或多种行动：流程标准化 流程重整流程再设计压缩成本开发新系统建立服务中心购买新技术机构精简集权分权员工培训业务外包重新选举 CEO变革管理组织再造自动化采纳更多的信息技术宣布破产组织常犯的错误是什么也没做。之所以说是一种错误，是因为这样不仅有损于管理人员的声誉，而且通常会影响到组织未来的竞争优势。大多数的经理人员都沉迷于过去的由于冒险或盲目行动偶然获得的业绩之中，结果是，这些经理人员大都不情愿在组织中推行任何他们尚未了解或尚未尝试过的新奇事务来改善组织的经营绩效。为此，本书在开篇之初即以实证的方式来说明组织如何才能在经营业绩方面缩小与最优秀的竞争对手之间的差距。美国电报公司（AT&T）MMS 事业部的副总裁爱德伍德·特蕾西（Edward Tracy）说：“自公司资产重组（译者注：指美国电报公司在美国政府行政命令之下进行的资产拆分）以来，我们一直试图在竞争异常激烈的市场当中尽快寻找到能够解决我们组织问题的有效之道，甚至我们的部客户——19 个相互独立的业务单位——也开始询问：与外部供应商相比，我们的服务与成本究竟有何优势？”美国电报公司 MMS 事业部的运输与计划经理达里尔·霍尔（Darel Hall）先生说道：“AT&T 开展标杆瞄准活动是非常英明的：提高组织业绩，改善组织文化。”世界上许多知名的大公司在 20 世纪 80 年代和 90 年代，不惜巨资开展了各式各样的持续的绩效改善活动，结果差强人意。最突出的绩效改进结果年均为 5——20％，但是，有许多组织失去了既有的市场份额，边际...
