电信工程群组项目的管理探讨----------------------- -----------------------日期：浅谈电信工程群组项目的管理一、为什幺要群组项目管理1、管理上的需求 随着公司市场份额的增加，将越来越多的出现针对同一业主（客户），同时实施多个项目的现象。然而，现在有些系统集成公司和应用软件开发商是按产品线来划分成各个不同的事业部，而各个事业部是独立的管理和利益实体。假如按原来传统的以事业部为单位的项目管理模式，在对于实施多个产品的同一个合同项目，或同时实施多个产品 的多个合同项目时，就会存在一些管理上的真空、重迭和冲突问题。最主要表现为： 一是项目缺乏整体控制，无法最佳的协调和控制各项目之间的进度，以共同实现项目目标。比如我们在某市电信公司实施辅导的 BSS 项目，在此之前，客户曾先后实施计费项目、主机存储扩容项目、采集项目、客服 1000 号项目，常出现进度的不一致而影响甚至制约项目之间的进度。具体来说，当主机存储扩容项目的进展会影响采集的数据存储，在实施主机存储时又需暂停计费系统的工程实施，而计费系统的进度又决定采……集的数据源等等。这种多项目在一起时的错综复杂的工期排序，亟待群组项目的方式来统一协调和控制项目之间的进度。 二是项目与项目之间管理接口不清楚，形成多头汇报，多头指挥，导致许多该解决的问题未能得到有效解决。当我们多个项目面对同一业主时，业主只认是你某某公司，不管你是什幺部门来实施，也不管你有多少个项目组。有需求时或有问题时，只要找到某某公司的人就可以，至于你们怎幺解决是你们部的事。而我们的项目实施人员也往往出于与客户方人员的个人感情，或者想当然的认为此项目的技术你们（项目经理）不了“”解，在与客户汇报或沟通时会讲不清楚，于是就 自然而然 的各对自己的项目负责。 三是人力资源无法得到合理有效调配利用，项目之间各自为阵，资源协调非常困难，资源有效利用也不高。随着集中化项目的出现，常常有同一产品在多省同时实施的可能，客户方希望的是人员相对固定，同时开发和工程实施。比如去年移动的 BOSS 项目，正在启动的移动经营分析系统；联通的计费项目、结算项目都是属于此类。做为系统集成商一旦接到此类单的时候，由于无法准确估量到底能拿到多少个省的合同，也就无法不计成本的储备人员，所以启动该类项目的时候，均会出现资源紧的现象。但在资源紧的情况下，我们仍存在同一产品项目的交叉、重复工作。不但严重的浪费资...
