丰田、三菱、马自达及华为公司研发组织模式讨论 如何建立高效的研发组织？这是每一个想做大和已经做大的拥有自主产品的中国企业都想知道的答案。笔者通过对丰田公司、三菱公司、马自达公司以及华为公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织讨论和分析找到研发组织特有的关键特征要素。笔者首先回顾每个公司的研发组织变迁和进展的历史阶段，总结每一个阶段的特点和变化的原因，其次对每个公司现有的研发组织进行重点介绍，最后分析每个研发组织的特征要素。在讨论这六家公司的研发组织模式之后，分析比较关键要素，结合笔者为中国某企业的研发组织模式设计的咨询案例，阐述如何应用这些特征要素，从而为企业寻找上述答案提供信息支持和帮助。 丰田公司研发组织模式讨论 一、丰田公司研发组织的变迁和进展 丰田公司 1935 年生产出第一辆汽车，经过 70 多年进展，稳居世界十大汽车公司之列。丰田公司通过学习和引进欧美技术和管理模式，很快掌握了先进的汽车技术和生产管理，并根据日本民族的特点，制造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高。期间丰田公司研发组织的进展变迁分为四个主要阶段： 第一阶段：1955 年以前，以职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业，例如车身、电子、动力等部门。这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差，新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争力。 第二阶段：1955 年弱矩阵项目形式的研发组织管理模式，任命主任工程师（项目经理），未成立组织来保障，主任工程师协调同一产品在各部门的开发。这期间弱矩阵模式对于产品开发进程改变力度不大，丰田在与通用、福特等汽车巨头竞争中需要以最低的成本、最快的速度推出新车。 第三阶段：1965 年成立规划部，全力支持主任工程师工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式。丰田公司的强矩阵模式获得了巨大的成功，以项目导向的强矩阵式管理获得业界认可。到了 1991 年 12 月，丰田公司有 7000名员工在 16 个产品开发工程部工作，同时开发 15 个项目；东富士技术中心有员工 2000 名，公司从事产品开发的总人数为 11500 人，其他人员从事辅助性工作，如专利管理、认证过程管理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。期间丰田公司的产品开发面临这样几个难题：职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车开发项目过多（15 个），无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项...
