绩效管理有用工具与方法魏钧，清华大学经济管理学院人力资源管理博士，北京科技大学经济管理学院教授 ，清华大学职业经理人培训中心人力资源课程主讲人之一，中国建设银行高级培训顾问（指导完成客户经理胜任力模型及培训体系构建），国家电网公司高培中心客座教授，时代光华战略合作特聘高级培训师，2024 年被《中国经营报》评为全国“十佳企业培训师”。代表性企业内训：中国银行、中国普天首信集团、中国电子科技集团、中国船舶重工集团、中国航空集团、北京松下彩色显像管公司等；代表性人力资源咨询项目：北京同仁堂集团中国建设银行、北京巴士、云南滇虹药业等。 第一讲 绩效管理面临的问题（上）绩效考核中的三类障碍(一)（一）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。 1.权重避难Æ 权重避难的内涵和影响权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管实行讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的进展。（具体对策,参见最后一讲中的介绍。）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?Æ 设计权重的主体图 1-1 设计权重的主体 【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。Æ 设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。① 对于员工来说：员工不会给予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。② 对于主管来说：主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，实行“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。③ 对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。Æ 设计权重时应该遵守的原则在满分是 100 的指标体系中，权重最小不能小于 5%。因为，假如权重小于 5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过 35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化...
