外企面试应注意， 企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则，就是以下的外企用人七个原则：原则一：用人惟才。“”三星集团老板李秉哲一直坚持 人才第一 的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采纳社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。原则二：能力重于学历。 到外企面试，必先了解 外企求职面试技巧，就如微软的人事变动极为频繁，因为微软的“”用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是 谁比我更聪慧 。通用电气公司(GE)总裁杰克·“”“”韦尔奇说： 通用 拥有的是知识界的精英人物，年轻人在 通用 可以获得很多机会，“”根本不需要论学历和论资排辈。 通用 有许多 30 刚出头的经理人，他们中的大部分则在“”美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在 通用 的两个分公司工“”作过。有 硅谷常青树 美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。原则三：高级人才选拔内部优先原则。原则四：注重发挥人才的长处。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜爱他，但他们还是同意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。原则五：适才原则。杰克·韦尔奇曾经说过，假如一个等级 C 的人，被你选拔到等级 B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培育，使他能够胜任等级 B 的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级 B 的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是进展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。“”原则六：实行 特岗特薪 赏罚分明的原则。为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。IBM“”在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的 高绩效文化 。IBM“实行 个人业务承诺计”划 ，即 IBM 每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一...
