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单店公司化管理

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单店利润:在公司化运作中攀升渠道虽然日益健全,但单店的利润却日趋微薄,当公司决策层为解决这个矛盾苦寻对策的时候,阿杰通过系统辅导店面核心职员,通过投资与回报预、核算,单品、单日、单人的策略竞争,使下辖多个店面犹如一个个富有活力的小公司,绩效迅速成长,引起了公司高度关注。一个决定随之出台:让每个店面运作公司化,给他一块更大的市场去立标杆。“又来了一根救命稻草”,对阿杰这位新上司,S 省公司各部门主管并没抱太大期望。两年“牺牲”3 位经理,屡战屡败的经历,使团队意志消磨殆尽。 “财务、销售、仓库 3 年内的报表和所有人事档案,8 小时内送到我的办公室。” “销售部,这是 30 天一线店员销售竞赛计划,每天、每店、每人的销量与去年同期对比数据次日 9 点发我邮箱。” 本着市场稳定的原则,阿杰布置完当月工作,然后一头扎进了对各项数据的研读中。当一张张数据报表在电脑上归纳整理出来后,S 省每个单店、单人、单项的收支情况变得明晰起来。 通过单店投资与回报分析表(表 1),在综合数据分析栏中,维护品牌知名度和美誉度的形象店、利润率 15%~20%的利润店、利润率在 8%~14%的销量店、利润率在 3%~7%的“敢死队”店,以及利润率在 2%以下的“绝死队”店,被一一区隔出来。 在基础信息栏中,是需要阶段性提升平均客单价,打造单店品牌形象与利润,或是需要适时调低平均客单价以激发销量,各系列货品的供配政策制定有了明确的方向,每平方米均摊零售额如何提升,销售面积应当压缩还是扩大,与每个销售人员、主管的绩效挂钩阿杰也有了大体轮廓。 在当月费用支出栏中,哪些项目需要压缩,哪些资源需调配,以及销售人员的升降、奖罚、去留、调转,都有了依据。 告诉我你的心愿 这是阿杰上任一个月后的一次中层例会。 阿杰扫视了一圈,笑了笑说:“各位,我们一起来做个游戏吧。我很想了解一下诸位近 3 个月的最大心愿,比如说你想得到一辆摩托车、一套化妆品。可以吗?” 气氛开始变得宽松:“我喜欢公司 595 型号的那款服装”、“我想去游一次西湖”、“我没坐过飞机,不知道滋味如何”…… “好,大家的心愿我都记下来了,每个一线销售人员的愿望 3 日内请大家反馈到行政部。3 个月内,公司会帮助一些同事实现这些愿望。现在开始布置和各位的愿望紧密关联的工作:这是一份即将推广实施的《常规期个人自我考量表》(表 2),以此为依据,全员进行 3 个月销售竞赛。各位留...

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