第一篇 项目程序化管理标准1、目的为了合理分析、选择投标策略，提高中标工程的效益能力，重视中标工程的前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为标准化，逐步实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力，有效促进经营开发与项目管理的有机结合。2、项目管理标准程序2.1 项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目标，确定项目盈利水平。2.2 中标项目组织前期的项目管理策划，按工程项目所需配置相应生产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象展示方案。2.3 施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，并接受监督检查。2.4 进行项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。2.5 工程项目质保期的维护与回访。3、项目程序化管理标准流程图（见附图）4、工作职责和基本要求4.1 工作职责4.1.1 项目管理中心是集团公司项目管理的主责部门，负责工程中标后的项目实施全过程管理策划工作。负责内部承包合同签订、预算合同的管理与监督，以及项目考核评价。4.1.2 施技部负责审查实施性施工组织设计、加强计划与进度调控，以及施工过程的技术管理。4.1.3 安质部负责施工过程的安全质量监督与控制，以及文明施工管理。4.1.4 财务部负责项目成本管理和资金管理。4.1.5 人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。4.1.6 经开中心负责收集建设项目信息，进行投标工作策划，组织标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后与业主合同的签订。4.2 基本要求4.2.1 项目成本测算（1）项目管理中心组织经开中心、经理部进行中标后的预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本报告，提交集团公司领导确定利润指标。（2）经开中心分析评价投标工作质量，提供项目初步预算成本报告，向项目管理中心移交招投标资料、合同文件。（3）项目管理中心按工程类别分析工程项目制造成本、现场项目管理费，确定责任成本指标。（4）经理部分析合同单价，依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告递交项目管理中心审查。4.2.2 项目管理策划项目实施策划由项目管理中心牵头组织，根据相关部门的评审建议，形成项目实施策划报告书，经集团公司领导审批，项目管理中心组织向经理部进行项目管理交底工作。（1）项目...
