推动中激励管理“三思” 讨论表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的 30%，还有 70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一就是充分开发员工的潜能，这也就是激励。激励就是要调动人的积极性，去实现或者多快好省地实现组织或激励调动者的目的。不论是组织，还是个人，总希望用最小的成本去实现组织或者个人的最大利益。于是，人们多关注激励的手段，如,给钱给物的物质激励，给荣誉给表扬的精神激励，富有成就感的目标激励，满足权力需求的职位激励。诸如此类的显性激励手段，激励实施者与被激励者，心知肚明，这样的激励措施比较直白，具有比较大的即时激励效应。不过，组织设计激励手段其实是基于竞争的需要，为此，竞争既要考虑“顾客”，又要考虑竞争对手。假如竞争对手使用的手段与自己比较趋同，并且还很有用，那么，针对“目标客户”的激励管理创新就是必定的选择。 不论是成功的高层管理者，还是普通的基层管理者，都应该重视激励，即使是一个成功的家长，也应该是激励的高手。有效激励的出发点应该源于人的心理需求，落脚点也应该是人的需求的满足程度，只有把人的巨大的内驱力释放出来，组织或个人的目标才会实现。正如美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。――它是人类活动的一种内心状态。”早期的激励理论讨论是对于“需要”的讨论，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论，等等。这样的理论还很多，多了或许不知道怎么用了，尤其当我们去激励一个人，当我们开展一个项目时，我们会很茫然，在不同的阶段，该怎样去激励人呢？ 一、激励管理的出发点是被激励者的需求分析，而不是选择什么手段 动机分析是激励设计的出发点，是引爆内驱力的导火线。许多人往往关注于工具的价值，考虑比较多的往往是薪金多一些，还是奖金多一些?到底是物质激励多一些，还是精神激励多一些？是设定目标还是引入竞争机制？是优化环境还是强化制度?激励实施者更多的注意力往往是这些，针对员工或者被激励的需求分析，总是相对地被忽视，这样设计的激励措施效...
