电力公司绩效管理存在的问题电力公司原绩效管理方案实施 2 年时间，由于缺乏绩效管理技术的支持和系统的思考，存在着以下一些问题：（1）绩效管理理念存在偏差电力公司之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，从用电、生产、安全等方面设置的上百条的纪律和禁令，对部门的考核以扣分为主，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误加以惩处，就是挑毛病，因此，员工对此存在一定的抵触情绪，不理解不接纳绩效考核，最终导致考核方案的实施效果打了折扣。可见，这种绩效考核方式将焦点集中在容易犯的一些错误上，而忽视了从正面去激励组织去制造更高的业绩，影响了员工的士气，最终不能达到提高公司绩效的目的。（2）与战略连接不紧密战略管理为绩效管理提供方向和目标，绩效管理是联结战略管理与运营管理的桥梁，是企业战略能够落地实施的有效保障。电力公司在之前制定的绩效考核方案时出现的问题是：部门层面的考核内容和组织战略脱节。比如，在一些绩效评估方案中，排列了需要许多非关键绩效考核内容，如出勤情况、实行 24 小时值班制度等。（3）没有突出重点，求大求全在制定基层单位的考核内容时，电力公司排列了上百条考核的内容，求大求全，几乎涉及到基层单位工作的所有方面，并没有提炼形成关键绩效指标，这样导致的后果就是无法体现出基层单位核心工作的重要性，无法引导基层单位负责人抓住工作的重心，而将精力集中在一些无关紧要的事务性工作上。同时，这种考核操作起来也比较繁琐，花费了职能部门和基层单位的大量时间，引起了基层单位的一些怨言。（4）评分标准随意评分标准时绩效管理方案中的重点，必须制定科学合理的评分方式，并设置绩效考核等级，电力公司原来的绩效考核方案中设置了对一些违反工作要求的减分标准，但这些标准设置较为随意，缺乏可参照的标准，也没有与考核等级相联系，导致评分结果缺乏可比性。（5）考核结果没有得到充分的应用，缺乏激励绩效评估结果作为组织行为和员工行为是否符合组织战略的预警器，应该被“建设性”地使用。比如，根据员工的绩效评估结果制定员工的个性化能力提升方案等。电力公司之前进行绩效评估最主要目的是用于做薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放的依据。虽然奖金可能激励员工在新的考核周期提升绩效，但是员工业绩不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知识欠缺，单靠奖金激励难以实现绩效提升。（6）缺乏绩效沟通绩效管理的精髓是持续性改进。假如在实施绩效管理时，...
