从事项目管理的工作简介【？年？月——？年？月，为期？年】本人任职于？？？，先后在建筑设计所和开发部从事建筑设计、施工项目管理以及房地产开发管理工作。在设计所工作期间作为设计项目的一分子，在设总的带领下完成每一个设计任务，积极配合项目现场施工，初步接触到了项目管理的概念。但对项目管理的认识仅停留在项目组成员的层面上上，认为只要自己完成好所负责的工作，项目就能自然而然地顺利完成。之后，在开发部工作的时间里，接触到了房地产开发项目管理，但当时也只专注于项目开发的前期阶段工作，对项目开发的全过程管理仅有粗略的认识。【？年？月——？年？月，为期？年】本人任职于？？？，在开发部从事房地产项目开发管理工作。当时的房地产项目开发管理主要包括项目拓展、项目开工前手续办理及竣工验收、验收后的证照办理等工作内容。任职初期，部门内部主要是按工作内容进行分为拓展组、规划组、国土组及专业组，每位员工负责完成各个不同项目的同一个开发环节的具体工作，并向组长汇报。这样分工的优点是使每位员工对自身负责的工作内容了如指掌，工作完成的速度很快。可是，往往因为这样的分工减少了员工间的横向联系，而往往因为组长间的沟通不到位而令工作步入歧途，下一环节员工在错误结果的基础上，工作完成的越快，错误导致的损失就越大。员工间也往往因此而相互抱怨。在经历了近一年的上述工作状态后，我向当时的部门总经理提出了“项目负责制”的建议。提议部门内部采纳平衡矩阵组织结构形式（当时并未知道这就是平衡矩阵的组织结构，只是认为之前在设计所工作期间所使用的项目组的分工形式可以有效解决目前的问题，而且没有太多的‘副作用’）。我的提议是，首先部门仍然按不同的工作内容划分为拓展组、规划组、国土组及专业组，每位员工分属一个专业组。此外，再结合不同项目的自身特性，在项目执行过程中重点、难点所在的职能范围内选出该项目的负责人，他就相当于该项目开发管理阶段的项目经理，负责协调所辖项目在本部门职责范围内的各项工作，但同时，他也会是另一项目组的成员之一，负责完成另一项目在他所负责的职能领域的各项工作。经过部门会议讨论，我的建议被采纳了。在接下来的几年甚至现在，该部门仍是采纳平衡矩阵的组织结构形式。它的应用，使各项目负责人充当了各功能组别间的联系纽带，有效增加了个组别间的横向沟通，使各自间的信息传递更顺畅，误会大大减少，工作失误和项目损失大幅下降，部门内...
