企业化转型中的工程讨论所绩效管理改革初探-正略咨询本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx）十二五期间，经营性工程化讨论院所开始渐进推动事业单位改革，进入企业化转型快通道，但在改革前夜，机构内部的各种根深蒂固的思想和机制体制，促使此类讨论院所在推动内部体制改革的过程中遇到大量问题和冲突。笔者在某工程院所推动绩效管理改革过程中，所遇到的典型问题和现象，或许可以清楚呈现其人力资源管理理念、机制体制困境过程中的变通解决方案对为类似讨论院所、项目制管理的事业单位建立绩效管理体系具有一定参考价值。这家讨论院所属于一家央企的二级企业，“共和国长子”，具有几十年进展历史，曾经赢得过很多荣誉。该所所属集团已率先企业化，已经承接了国资委对央企负责人的绩效考核要求，并逐层分解到所领导的各分公司和讨论所。面对大势所趋的企业化改革，几十年成功的事业单位管理模式，该所已经在十二五开局年同时启动了很多改革项目，但在整个咨询过程中，项目组发现有三类现象仍较为严重地制约着该讨论所按当前最通用、高效的企业化绩效管理模式推动：一、传统事业单位年度规划管理模式与十二五期间企业化转型要求的差距，对“过程导向”的讨论部室和“办事导向”的机关单位提出了市场化、结果导向的巨大挑战：1.集团分配的十二五进展硬数据（经济增长值和利润率）、国企约定的 EVA 增长目标成为该所领导班子头顶的达摩克利斯之剑。领导层已经意识到了全面企业化改革的必要性，并且已经进行了组织调整、全面推动人力资源体制变革、全面成本控制体系搭建、以及信息化体系建设等，各种改革应接不暇，当所有这些改革的焦点指向所战略进展路径与业务进展战略定位时，该所不明确的战略目标和模糊的战略路径成为阻碍各类体系建设的最大问题，有鉴于此，该所大部分组织变革，仍踟蹰于彻底变革还是渐进调整的决策过程中。2.企业化理念仍未树立，大部分中层在沟通本所定位时，无论是隐性还是显性的，都认为该所仍然是事业单位，特别是职能部门，“机关意识”明显，其经营辅助职能定位不清，对应工作严重不到位，例如市场部门的市场开拓与应收账款回款职能、财务部门的经营分析职能、人力资源部门的人力资源规划与培育职能等都偏弱，职能部门工作较为清闲、稳定，员工职业生涯易走“行政管理干部”独立桥模式，大量技术骨干“研而优则仕”。3.对于讨论部室而言，纯技术讨论为本的思维模式盛行，“讨论开发”为贵，无论是...
