此店长非彼店长，如何确定你的绩效责任 韩刘锋在零售与服务行业，连锁经营已经成为了主流的业态，企业扩张的外在表现，就是一个接一个的门店投入运营。对于连锁企业来说，店面的管理是运营的核心，而对于每一个门店的绩效管理，也成为了企业绩效管理的关键所在。业界人士都清楚，企业的利润来自于门店的贡献，门店绩效的好坏，将在企业整体经营业绩中呈现倍数的放大。因此，门店的绩效管理，是连锁经营企业的绩效管理重中之重。而门店绩效水平的高低，主要取决于谁呢？答案是，店长。从某种意义上讲，门店的绩效也就是店长的绩效，因此门店绩效的责任人，也就是店长本人。目前，许多企业对员工的绩效考核分为两到三部分，一部分是所负责岗位的业绩结果，一部分是个人能力素养，有些企业要考核个人态度。对于店长来说，其所负责岗位的业绩结果，也就是整个门店的经营业绩；个人能力素养，也就是其经营管理门店的能力。本文中，将主要分析“业绩结果”的考核与管理，暂不分析店长能力素养和工作态度的考核，以期把问题分析得更加透彻。需要说明的是，店长的“业绩结果”不仅仅是财务的结果、工作效率的结果、还包括其人员培育的结果。对于店长，是连锁企业典型的管理岗位，作为管理者，理应一手抓业务进展，一手抓人员进展，两手都要硬。对于店内人员的管理、培育、培训与后备人才储备，店长应当承担直接的责任。只有门店的团队得到了进展、人员的能力得到了改善，门店的经营业绩才有可能实现，门店才有可能实现未来可持续进展。否则的话，当年度的经营业绩，就只衡量了过去一年的工作结果，而无法衡量未来一年、两年、三年的进展潜力，而这一潜力，正是来源于店长对人员进展的重视。管理者的责任模式不仅仅是业务进展，还包括人员进展，两手都要抓，两手都要硬。因此，管理者的绩效衡量，也不仅仅停留在业务结果上，还应当衡量其培育团队的管理成效，而后者正是长远业绩的根本保障。店长绩效管理，首先需要回答三个基本的问题，作为考核方案设计的前提。不同的行业、不同的业态、不同的企业，对于店长的定位各不相同。即使是同一家企业内部，不同大小规模、不同地理分布的门店，店长的工作重点也有明显的差异。诚然，只要是店长，无论什么行业和地区，总肩负着一部分相同的责任，这也就是绩效考核的相同点。在实践中，主要从以下三个方面来分析店长的责任模式。1.1．门店的定位连锁经营开店，选址是第一关，因为每一个店面的经营环境都是独一无二的...
