对中国惠普知识管理的思考 中国惠普有限公司成立于 1985 年,是中国第一家中美合资的高科技企业。在 20年的进展历程中,中国惠普始终保持业务的高速增长,是 HP 全球业务增长最为迅速的子公司之一。从 2001 年起,中国惠普已连续四年荣获“中国最受尊敬企业”称号。中国惠普是中国企业界知识管理的先行者。2001 年 1 月,高建华第三次进入中国惠普,根据总裁孙振耀的设想兼任知识主管,着手推动中国惠普的知识管理实践。在高建华的提倡下,中国惠普于 2001 年 9 月成立了“知识管理委员会”,开展了“写下来”、“读书会”、“小组讨论”、“流程大赛”、“寻找知识大师”、“惠普商学院”、“自学网页”等一系列知识管理活动。 但是,2025 年 12 月惠普成功并购康柏之后,高建华的知识管理计划被搁置。2025年 4 月高建华离开了中国惠普。高建华走后,中国惠普再没有设置 CKO 一职,也不再挥舞它一度高举的知识管理旗帜。现在,高建华曾在中国惠普推行知识管理的举措和活动,大多已停顿,而且考核、验收知识管理效果的机构也已撤消。为什么中国惠普这一为中国企业界瞩目的知识管理先行者的知识管理实践失败了呢？它给我们什么启示呢？ 1、高建华的知识管理思想 中国惠普的知识管理是高建华一手“导演”出来的,随高建华出任中国惠普CKO 而生,也随高建华出走中国惠普而亡。探究中国惠普知识管理的得失之因,必须首先分析高建华的知识管理思想。1 知识管理的目的 关于知识管理的目的,高建华曾说：“我的任务有三个内容：第一,提高组织智商。组织智商不是我们每个个体的智商简单相加,而是矢量合成,是有方向性的,是如何把一个公司里所有人的才能发挥出来,而且劲往一个方向使。这也是跟企业文化有关,因为你不能逼着别人往某个方向走,而是引导别人走,让他自觉地更加喜爱地去做。第二,减少重复劳动。第三,避开组织失忆。随着一个人员的离职,很容易把知识、把用户的资料也带走。因此,如何把这些专业知识和资料储存下来,在需要的时候再调出来,这都是知识管理的几个主要内容[1].”2 知识管理的内容 高建华认为知识管理的内容有四：知识的收集；知识的整理；知识的存档；知识的分享。3 知识管理的实施步聚 高建华关于知识管理最为着名的言论是他的“三阶段论”,即他认为知识管理应该“先有文化、再有内容、后有系统”。他说：“我们没有专门的知识管理信息系统。我们认为,公司需要的首先是知识管理的能力和企业文化,当这套无形的知识管理体系成...
