“以终为始”的培训管理评估体系■ 文 / 杨霞 美的学院 培训管理是人力资源职能管理中的一个子职能
作为支持职能，总是很难用直接的方式去说明其日常工作与企业战略的关联性，及其工作成绩对企业战略目标达成的贡献
假如我们能够学习并掌握衡量和评估培训管理有效性的方法，能够用证据说话，清楚地向企业高层、员工说明培训的价值和用处所在，也许培训管理者们的尴尬处境能够得以改变
评估结果不如构建结果 我们通常在培训后使用“柯氏四级评估法”进行培训评估，大多时候都在第一层次反应层面、第二层次学习层面操作
第三层次行动层面，由于需要培训管理者、学员上级、学员投入较多时间和精力去跟进、评估，操作过程比较难
第四层次投资回报层面，培训中的隐性成本比较难量化，粗略估量成本会降低数据的信度和效度，且投资回报需要的技术和消耗的成本也会很高
再者，培训评估仅放在培训后才进行，假如一开始培训需求把握有偏差、或者培训过程控制不利，对于结果的评估简直是“自取其辱”
培训效果的体现具有很强的滞后性
“柯氏四级评估法”更多的是衡量和评估培训“未来”对企业产生的价值
假如我们能够为企业高层管理者、员工提供“一张快照”，能够及时展现培训的价值与效果，培训在企业中的“地位”也许能够逐步提升
衡量培训管理的有效性，焦点不应仅停留在评估培训结果，而应更多地关注、把控培训过程质量
以终为始的培训运作管理评估体系 培训评估应该着眼培训运作四大环节，从培训需求调研到培训策划及课程开发，到培训实施，再到培训效果评估，在每个环节都设立培训终极目标的从属目标，并设立 KPI（关键绩效指标），从而对培训过程进行测量，控制培训质量，以保证培训结果的有效性（见图表 1、图表 2）
培训目标是用于描述课程的目的或收益，其作用是向企业高层汇报
培训终极目标是培训结束后，经过培训的学员能够明白在什么条件下、学会了做什么、能够达到什么样的标
