由于在焦化这个行业做管理久了，见到的情况多了，虽然自己也在尽量以炉型和公司的不同要求来定位自己的管理风格,但经过不断的实践和总结，发现自己管理过的兰碳厂，不管以前是什么样的，和其中的管理与公司的进展过程发生什么样的变化，最后的兰碳厂管理风格都大同小异，甚至员工个人行为，企业文化都会受我的影响。下面我就自己总结一下：一、重视和尊重所有员工（包括个人意见，不影响企业运作的个人习惯）,在条件许可的情况下，尽量为员工提供舒适的工作生活环境： 我在实际工作中都是直接去担任厂长或经理，这种“空降”往往会引起厂内老员工及个别基层领导的不满甚至抵制，为了先稳定大家的情绪，尽可能快的调整好员工的心态；第一步：我往往先做内部调查,然后根据调查表和员工的重要性与员工逐步谈心（如员工多先是部分谈心），从而了解员工的个人想法和意见（呵呵，也同时在思想上给他们洗洗脑)；同时也了解厂子的现状和遇到问题；第二步：根据员工的反映,马上着手开始解决问题，以我以前遇到的情况，员工反映的问题多表现在以下方面：1、高管或基层管理者管理不公平或言而无信（意见提了白提,员工也离心离德，个别领导还骂人）；2、工作流程和管理混乱与细节问题（虽然问题的发生有很多原因，但这会直接导致员工带情绪上岗）；3、学不到技术和本领（内部有序的培训和晋升机制很重要）；4、厂子效益不好或看不到前途（效益好是要靠大家共同努力的)；5 、基本生活条件太差（在条件许可的情况下要尽量改善)；针对要改善以上问题，我往往就一个要求:“高层领导全面支持放权",(除财务我不管），（我也遇到部分的领导,刚去时给我的承诺是全力放权支持我的,但就刚开始工作就不分轻重缓急地瞎指挥(根本不知道怎么配合我唱“黑白脸”）,哎!调整员工的心态和思维与习惯需要时间和技巧,这不是以领导的个人想法说改变就能改变的（时间、空间、机会的把握非常重要，高管或基层其他管理人员与管理人员的默契配合非常重要，）。所以我还需要对部分领导沟通学习，特别是对公司有一定贡献，公司元老级基层管理人员. 二、关于“能力化管理”：这主要体现在酬劳分配制度上和培训晋升的相关制度上； 在酬劳分配制度上，为保证企业的正常进展和体现真正的公平、公正、合理，最终的酬劳分配都将体现“多劳多得”的原则(保底的也能体现，具体怎么操作这里暂不公布），这样可以很大程度上克服吃“大锅饭，干多干少”也一样的思想，保证了有能力和同意多干员工的...
