山东＊*集团关键岗位人才梯队建设建议方案第一章 总则第一条 目的为建立和完善公司人才培育机制,通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及在职培训等人才培育与开发计划，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍,以便建立公司的人才梯队，为公司可持续进展提供智力资本支持和保障。第二条 原则坚持“内部培育为主，外部引进为辅”的培育原则，并实行“滚动进出”的方式进行循环培育。第三条 人才梯队培育模式公司人才培育始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的双渠道人才培育模式,即公司既培育专家型的技术人才，也培育综合型的管理人才。第四条 人才梯队建设的管理机构关键岗位人才梯队建设涉及公司各个部门、以及不同层级人员的评价与进展，设立人才梯队建设管理委员会作为关键岗位人才梯队建设的管理机构，负责人才梯队建设的推行、人才培育与进展及其相应的管理工作。人才梯队建设管理委员会由公司总经理、副总经理、各部门经理、人力资源管理人员组成。第五条 人才梯队建设的组织体系公司建立“统分结合”的人才培育体系,在人才梯队建设管理委员会的领导下，各部门作为人才培育基地,负责人才培育对象的初步甄选和人才培育计划的具体实施，人力资源部门作为公司人才培育的组织协调部门，负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育计划的统筹安排。第六条 适用范围公司各部门第二章 关键岗位人才的甄选与评估第七条 确定企业的关键岗位根据公司进展战略及关键业务流程，结合公司的组织架构图确定企业的关键岗位，一般包括企业的中高层管理岗位和业务关键岗位。各部门关键岗位的确定，应由各部门经理拟定并经人才梯队建设委员会审批，每年修订一次。公司中层管理岗位的人才梯队，应由人力资源部门拟定并经人才梯队建设委员会确定，每年修订一次。第八条 建立关键岗位的能力模型根据公司战略进展要求,人力资源部门和所属部门对关键岗位进行职位分析，确定关键岗位需要的任职条件和任职能力，建立关键岗位的能力模型。能力模型一般包括：1、通用能力：如沟通能力、分析推断能力、计划执行能力、应变能力、创新能力、团队合作能力、管理能力等等2、专业能力：包括专业知识、专业技能3、核心价值:公司的核心价值观第九条 对现任者进行评估从工作业绩、能力胜任情况对现任者进行 360 度评估，并形成关键岗位个人能力分析报告,并将评估结果与岗位能力模型进行比较，找到能力差距。一方面可以为现任者作职业生...
