从市场政治家到战略管理者(1)VIP专享VIP免费

第1页共7页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共7页从市场政治家到战略管理者“如果我们的研究结论是正确的话，那就意味着，目前中国这批“市场政治家”成为优秀跨国公司总裁的机会微乎其微。”如果推举学习的榜样，我通常会列举两家公司：第一是GE，第二是戴尔。从GE你可以学习到百年老店如何获得持续，而从戴尔你却可以学习如何对待成功。但我常常在很多场合强调，戴尔更值得中国企业家学习，这并不是因为GE已经有100多年，而戴尔不过短短20年，而是因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，GE基本上都有，而戴尔却基本上没有。比如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；中国企业家始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有，但戴尔为什么能够把拥有核心技术，拥有品牌、规模等成功因素的IBM、COMPAQ、HP挤下计算机领导者行列？有人也许会说，那是因为戴尔有直销。但直销真的比分销好？我看未必，农民进城卖菜就是直销，但为什么我们现在卖菜的时候有多少机会是在与真正种菜的农民打交道？世界上绝大多数产品走的都是分销的路，说明分销有其优点，比如化妆品行业分销与直销就是共存的，但直销商远不如分销商来得成功，可见直销未必就比分销好。也许有人又会说，那是因为戴尔是在特殊行业———计算机行业直销，但你不要忘记，当戴尔选择了直销之后，世界上的所有计算机巨头，无论是大家熟悉的IBM、HP、COMPAQ，或是不很熟悉的Gateway，都模仿戴尔做起了直销，都对戴尔发起过若干的反击，但都纷纷败下阵来，可见了不起的并不是直销模式，而是戴尔本身，直销只不过是戴尔成功的表象而已，单纯从直销本身是不可能真正读懂戴尔。戴尔成功模式：并不是为最有钱的那部分客户提供最优秀的产品，而是提供最优秀的解决方案关于戴尔的成功，《发现利润区》的作者、著名的管理学家斯莱沃斯基等写了一本有名的书《利润模式》(ProfitPatten)，书中认为戴尔的创造除了直销之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于成为一个“组装与销售计算机”的公司，所以戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快，价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠实用户，进而通过对高端用户需求变化的不断满足而保住了“利润区”。第2页共7页第1页共7页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共7页应当说，斯莱沃斯基指出戴尔完全是一个计算机的“组装者”，而不是真正的制造商，这一分析是有见地的，这使我们很清楚地看到戴尔能够成为产业老大，背后并不是什么“技术优势”或品牌优势，完全是战略选择的优势。但是，斯莱沃斯基接下来的分析却有些本末倒置，因为在我看来戴尔之所以能够获得优势，并不是它“发货快，价格低和面向顾客”，恰恰相反，它是通过“价值战略”获得战略主动性，并将这种战略主动性与核心竞争力的塑造与培育结合，最终获得“不战而屈人之兵”的优势。我分析过戴尔与4个主要对手(IBM、HP、COMPAQ、Gateway)的市场价格，以戴尔与这4个对手短兵相接的1996年至1998年两年间价格为例，主要竞争对手在价格上与戴尔基本上是持平的，有时候甚至还低于戴尔，所以用价格来解释戴尔至少是不全面的。那么这时候能够解释戴尔成功的原因是什么？我认为，当一个公司不具备因特尔或微软那样的“产品技术”领先性，它成功的惟一原因就只能从客户那里获得解释。戴尔的成功正是这种有效地将客户区分为不同的细分市场，然后针对不同的客户采用不同的竞争战略，从而一步一步地将客户从对手那里夺过来。我记得曾在Oracle做过高层、现在用友当CEO的何经华，在北大演讲时生动地讲了一个故事：戴尔是如何从东芝手里将Oracle夺走的？东芝的产品从使用的角度可能超过戴尔，但Oracle之所以选择用戴尔换掉东芝，原因在于戴尔的供应能够符合Oracle的运营流程，戴尔在这里卖给Oracle的是一个流程，它帮客户解决了流程问题。在若干专家或企业家纷纷以为戴尔是凭低价和直销获得成功的时候，我觉得何经华是真正读懂了戴尔的少数几个人之一。为什么戴尔能够满足...