第 33 讲 适度授权 【本讲重点】 上下级对授权的看法授权的五个级别建立“约定” 【自检】职业经理在向下属授权时，常担心下属把事情搞砸了，达不到预期的目标。你是否有过同样的想法？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 当上司遇到需要授权的工作时，往往担心下属达不到预期目标，导致授权不足或者不敢授权。对这一类的问题，应该如何解决？首先是必须授权，而且要进行适度授权。怎样才能实现适度的授权？ 上下级对授权的看法 上司和下属朝夕相处，而且在下属的职位说明书上，也规定了他应该做什么，要做到什么程度。如果对下属还有担心，根源就在上司这里，就是事先没有把期望的结果清晰地告诉下属，下属无法领会上司的用意。所以，上司要分析自己是否已将该做的工作做好。有时候，下属在接受授权以后，会出现“拿着鸡毛当令箭”的情况，把很多事情都搞得一塌糊涂，与上司的意愿相去甚远。这种情况常常是下属没有弄清楚上司给他的权限到底是什么。也可能处理这类事情相当复杂，下属不知道怎样处理，他就容易按照自己的想法来处理，而他的想法往往是由于对授权不了解引起的。 授权的五个级别 授权要适度，既不能授权过度，也不能授权不到位。授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响下属主动性的发挥，上司也会厌烦下属没完没了的请示汇报。根据授权受制约的程度，可以将授权的程度分成 5 种方式： 图 33－1 授权的五个级别 1.指挥式授权最低的一个级别，上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为，下属除非得到命令和指示，不能擅自行动。如没有得到人力资源部任经理的指示，招聘主管不去做招聘工作。 2.批准式下属自己提出或拟定行动计划和工作方法，但在行动之前都必须得到上司的批准。未得到批准的想法和计划不得实施，凡得到批准的，可以在批准的范围之内实施。 【事例】招聘主管必须在招聘的每一步行动之前，向任经理请示，如什么时候登报招聘广告，什么时候开始安排面试等等。取得任经理批准后，招聘主管再去实施。 3.把关式大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关键环节把关，也就是在关键环节下属必须请示上司获得批准后方可行动。 【事例】在为新组建的六个部门招聘部门经理的工作中，任经理要求招聘主管在...
