第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共6页从资源配置角度看电信运营商的全业务运营文/佐佑顾问2008年三大运营商的重组完成后，全业务运营成为这个行业提的最多的词之一，媒体也纷纷开始报导中国的全业务运营时代到来了。那么究竟如何理解全业务？全业务时代组织和人力资源建设又有哪些特点呢？如何判断全业务时代组织和人力资源政策的成效呢？一、理解运营商的全业务对于全业务的概念，业界有多种概念和定义。有从技术角度定义的：认为全业务运营是过去一网融合完成之前，把运营人为地分成了移动和固话，现在完成了整合后，实现了狭义的全业务运营，它主要是指同时可以进行移动固定业务服务，包括话音、数据等接入服务。有从业务角度定义的：认为全业务是包括电信、互联网、媒体、娱乐等多个领域，包含用户未来可能需要的有线和无线通讯、信息应用等多种类型的服务。我的理解是都有其正确的一面。但更应该超越全业务的现象从本质的角度来理解全业务。个人认为从资源配置的角度来理解全业务更为明确和本质：1.客户，还是客户。客户是运营商企业配置资源的起点也是终点。全业务运营时代突出的表现就是将客户这个最本质的驱动力作用更为凸显出来。全业务运营本身是要客户的需求为前提，在广义的全业务里，未来运营企业的发展会朝着消费的理念转变，而不是“以我为中心”，全业务时代不是通信时代，运营商控制了通路就是控制了一切。在全业务时代，互联网的出现和加入竞争带来了业务的极大繁荣，各种业务如门户、搜索、电子商务、网上银行、游戏、聊天、博客等如雨后春笋般层出不穷，以竞争和开放为特点的互联网打破了传统电信运营商对业务的垄断，将“以运营商为中心”的商业模式推动到“以客户为中心”的商业模式。只有那些能够真正理解客户的需求、最大价值的满足客户需求的运营商企业在未来才能赢得竞争的优势，这意味着运营商企业在整个资源配置上必须从技术为中心、从以我为中心、从投资拉动过渡到以客户为中心、以需求为中心、以规模效益取胜中来。2.建立全产业链的资源视野：全业务时期，竞合将是一个主题。单独一家企业谁也不能提供客户所需的解决方案。只有通过合作，把资源整合的视野放到整个产业链去才是运营商企业的资源解决之道。通过多方参与，在产业层面上建立更高更广的战略触角，以谋求在更新、更广泛的资源和能力基础上构建竞争优势；各运营商企业必须善于扬长避短，整合资源、分配利益，提高自身的竞争力，进而提升产业链的竞争力。这里边最为务实的一个话题是，全业务时代，不仅仅运营商，产业链上的任何一家都有控制产业链的潜力。所以对于运营商来谁如何避免沦为通道是非常现实的，固步自封不是办法，只有在竞合中第2页共6页第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共6页成长，必须在竞合中摸索出了整合资源的模式、掌握最佳的资源整合能力。这需要从经营理念、组织模式、商业模式等多方面的支撑。3.柔性、灵活的资源配置。全业务运营时代产品的不确定性也是逐渐加强，谁也不能保证产品一定能够成功，谁也不能保证某个产品的生命周期有多长。这意味着组织在资源配置的不确定性在提高，对组织资源配置的要求日益提高。以人力资源配置的角度看，你不能因为今天搞IPTV这个产品就配置很多人力资源，明天这个产品不好就将所有人扫地出门。所以如何柔性的灵活的配置资源就非常重要了，一种方式就是通过弹性的用人方式，通过改变商业模式，到整个社会去整合资源，化解企业内部资源容纳能力弱的问题，这正是电信运营商正在践行的。从技术资源配置角度看，也是需要提前思考的。对电信运营商的网络而言，在3G过渡到4G的过程中投资还需要考虑长期的演进方式，如果在3G方面投资过大就要进行比较研究，从目前情况来看，3G的发展比较快，既是好事，也可能是风险。在这样的过程中，我们需要考虑实用技术和平衡先进技术的关系以及投资报酬的问题。我们都知道《小的就是美》这本书有个彩观点的既“实用就是美”，我们应该根据需要来选择技术，这也是资源配置的一个原则。二、全业务时代组织和人...
