第1页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共9页创新的后座力：来自亚洲的颠覆性管理实践西方企业对于新兴市场国家的看法过于狭隘。如果他们不小心，最终可能会沦为被动防守方，而非主动进攻方。2005年1月•JohnSeelyBrownandJohnHagelIII本文包括：作者简介在使用初级手枪的时代，某些不走运的枪手时常因为未燃弹药向后喷射到自己脸上而受伤。他们将这种不愉快的经历称为“后座力”，这一术语后来在军队中得到更加广泛的使用，泛指任何事件发起方反而受到事件不利影响的情况。后座力用来形容西方企业在新兴市场投资所带来的意外后果，非常贴切。这些西方企业自几十年前进入这些新兴市场以来，在很大程度上一直倾向于从李侃如（KennethLieberthal）和普哈拉（C.K.Prahalad）1称为“帝国主义”的视角来看待新兴市场，即：将新兴市场视作日益富裕的消费者和用之不竭的低成本劳动力的诱人组合。这些企业的想法是，他们在本国辛辛苦苦取得研发和创新技能之后，可以在新兴市场中收获这些技能的成果。这种自满的观点是很危险的。正是西方入侵者和他们带来的竞争激发了新兴市场的企业提高竞争层次，找到回应对策。新兴市场远非一个容易淘金的目标市场，而是一系列具有颠覆性的产品与流程的创新之地，这些产品和流程帮助成熟企业和新一代创业者，在一大批全球范围内交易的产品与服务上将性价比再提高一个层次。最终，这类企业可能将在欧美市场获得较大的市场份额。固然，这些趋势还处在早期发展阶段，新兴市场的大部分企业在本土市场的有效竞争仍面临着严重的障碍，更不用说对发达市场的渗透。此外，大部分西方企业还未开始向新兴市场的低收入阶层提供服务，虽然低收入市场将令他们获益良多。尽管如此，已有迹象初步显示，来自新兴市场的“创新后座力”有可能很快出现：沃尔玛从中国进口的商品已经占中国GDP的1%。和其他注重价值的零售商一样，沃尔玛非常愿意帮助新一代生产厂家将其产品瞄准欧美购物者。第2页共9页第1页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共9页花旗集团的中国并购部报告说，境外交易是其最大的一部分业务，这说明中国企业正在走向海外。更重要的是，越来越多的证据表明，目光远大的西方领先企业在为新兴市场低收入客户服务的同时，不仅获得各项关键能力，而且还准备把从新兴市场获得的经验用于发达市场中日益增长的低端客户市场。这些企业证明，后座力既是威胁，同样也可以成为一种机会。他们充分发挥其优势，这些优势是以卓越的管理而非生产要素成本的差异为基础。发达国家的大多数企业都必须抓紧时间给自身重新定位，以便应对这种离岸挑战。解决方法不仅仅是将它们的产品和商业实践引入到发展中国家，因为这么做的话，它们将不可避免地只能渗透到相对富裕的一小部分客户，却错失欠富裕人群的巨大购买力所带来的机会2。西方企业也不能仅仅是削减现有产品的成本。相反，它们必须本着“从头开始”的态度，重新设计其产品与流程，这种态度有助于增强它们自身以及（通过参与和组织由高度专业化企业组成的网络来增强）其他企业的独特能力。的确，只有投身于新兴经济体的大众市场，去面对激烈的竞争压力，它们才能够获得那些即使在本土竞争也将很快需要具备的能力。新兴市场的温床新兴市场在消费电子产品组装和通过呼叫中心提供低层次客户支持等活动中起到重要作用。但是，作为产品与流程创新的催化剂，新兴市场将变得更加重要。目前有两个重要因素共同将新兴市场转化为这种催化剂。一是中国和印度的低收入消费群：在2002年，这一阶层包括4.57亿户家庭，这些家庭的平均年收入低于6,000美元。另一个是这个庞大群体的消费行为，按照西方的标准，他们非常年轻、要求较高、思想开明并富有冒险精神。例如，李侃如和普哈拉进行的一项研究表明，针对某样特定消费品，美国人每购买2.0个品牌，印度消费者却要在一年内平均尝试6.2个品牌3。这些人口特征和消费特点决定了一个苛刻的前提条件。也就是说，企业的产品在价格上必须是大多数人能够承受的，方能渗透进这个巨大的市场。而且，开放氛围意味着对成...
